Лист за преговор: Introduction à la stratégie d'entreprise

📋 Plan du Cours

1. Définition et niveaux de stratégie
2. Cinq forces et facteurs clés
3. Groupes stratégiques et concurrence
4. Cycle de vie des industries
5. VRIO et avantage concurrentiel
6. SWOT et adéquation stratégique
7. Matrice BCG et portefeuille
8. Recentrage et diversification
9. Types de recentrage
10. Choix des marchés internationaux

📖 1. Définition et niveaux de stratégie

🔑 Notions clés & Définitions

• Mission : La mission est la raison d’être de l’organisation et exprime généralement ce qu’elle fait pour répondre aux attentes des parties prenantes.
• Vision : La vision décrit l’état futur souhaité pour l’organisation et sert de cap pour concentrer l’attention et l’énergie des acteurs internes.
• Objectifs : Les objectifs sont des résultats attendus, plus précis dans le temps et souvent quantifiés, qui guident l’action et permettent d’évaluer les performances.
• Stratégie d’entreprise : La stratégie d’entreprise est le niveau qui fixe l’orientation globale de l’organisation sur le périmètre et les choix majeurs d’ensemble.

📝 Points essentiels

• La stratégie couvre une orientation long terme et peut être comprise comme (1) une logique buts-ressources, (2) des arbitrages pour créer un avantage concurrentiel, ou (3) une configuration issue d’un flux de décisions.
• Le modèle des trois horizons distingue Horizon 1 (défendre/étendre l’activité actuelle, puis décliner), Horizon 2 (construire des activités émergentes sources de profit), Horizon 3 (options risquées dont le succès est incertain).
• Pour résumer la stratégie, le modèle VIP demande : le modèle de création de valeur, la résistance à l’imitation, et le périmètre concerné.
• La stratégie se déploie en trois niveaux : stratégie d’entreprise (globale), stratégie par domaine d’activité/DAS (concurrentielle), puis décisions opérationnelles à la base de l’organisation.

💡 Astuce mémo

Horizon 1=actuel à défendre, Horizon 2=émergent à bâtir, Horizon 3=options risquées à tester.

📖 2. Cinq forces et facteurs clés

🔑 Notions clés & Définitions

• Pouvoir de négociation des acheteurs : Le pouvoir de négociation des acheteurs désigne la capacité des clients à capter davantage de profit en imposant leurs conditions aux fournisseurs.
• Pouvoir de négociation des fournisseurs : Le pouvoir de négociation des fournisseurs correspond à la capacité des fournisseurs à accroître leur profit via prix plus élevés ou baisse de qualité.
• Menace des entrants potentiels : La menace des entrants potentiels mesure la probabilité que de nouveaux acteurs bouleversent la rentabilité d’une industrie.
• Menace des produits de substitution : La menace des produits de substitution indique la pression exercée par des offres différentes capables de satisfaire le même besoin client.
• Intensité concurrentielle : L’intensité concurrentielle caractérise l’intensité de la rivalité entre entreprises déjà présentes dans une industrie.

📝 Points essentiels

• Le pouvoir des acheteurs est élevé quand ils sont concentrés, disposent de sources d’approvisionnement de substitution et supportent des coûts de transfert faibles, comme dans la grande distribution où 4 centrales pèsent environ 90% du commerce alimentaire.
• Le pouvoir des fournisseurs est élevé quand ils sont concentrés, quand les coûts de transfert sont élevés, ou quand ils peuvent menacer de s’intégrer vers l’aval pour capter directement le client final.
• La menace des entrants dépend surtout des barrières à l’entrée, regroupées en barrières financières, commerciales et de ressources/compétences.
• La substitution menace même sans être moins chère si elle offre une amélioration de performance valorisée par les clients, et l’impact dépend aussi des coûts de transfert et de la capacité du substitut à se diffuser.
• L’intensité concurrentielle devient forte lorsque les barrières à l’entrée sont faibles, que la menace de substituts est réelle et que le pouvoir des acheteurs et des fournisseurs est élevé, ce qui peut mener à des guerres de prix et à des marges très faibles.
• Une force « +1 » issue du modèle de Porter considère le rôle de l’État via la réglementation, la taxation et les subventions, qui peut réduire ou accroître l’avantage concurrentiel et créer des barrières légales à l’entrée.

💡 Astuce mémo

5 forces de Porter +1 État : Acheteurs, Fournisseurs, Entrants, Substituts, Rivalité, État (A-F-E-S-R-E).

📖 3. Groupes stratégiques et concurrence

🔑 Notions clés & Définitions

• Groupe stratégique : Un groupe stratégique regroupe des entreprises d’une même industrie qui poursuivent des stratégies similaires et se font concurrence selon des facteurs comparables.
• Cartographie des groupes : Une cartographie des groupes stratégiques est un schéma qui place les concurrents selon deux dimensions pour repérer qui se ressemble et qui diffère réellement.
• Barrières à la mobilité : Des barrières à la mobilité sont des obstacles qui rendent difficile le passage d’un groupe stratégique à un autre, limitant l’imitation des rivaux.

📝 Points essentiels

• Le modèle des 5(+1) forces doit être utilisé au niveau d’un domaine d’activité stratégique (DAS) plutôt qu’à l’échelle globale de l’entreprise.
• La segmentation en groupes stratégiques sert à distinguer des concurrents directs plutôt que de comparer l’entreprise à toute l’industrie.
• Les critères de construction des groupes reposent sur le périmètre d’activité et l’allocation des ressources, car ils capturent les différences de stratégies et de facteurs clés de concurrence.
• Un schéma à deux dimensions place typiquement le périmètre d’activité en axe vertical et l’allocation des ressources en axe horizontal.
• Les barrières à la mobilité ont souvent la même nature que les barrières à l’entrée et rendent coûteux l’accès à des groupes plus rentables.
• La cartographie des groupes est une étape préparatoire : elle peut révéler des espaces encore peu disputés, mais aussi des zones difficiles à rentabiliser.

💡 Astuce mémo

Périmètre (vertical) × Ressources (horizontal) = carte des concurrents : les mêmes stratégies se regroupent.

📖 4. Cycle de vie des industries

🔑 Notions clés & Définitions

• Modèle du cycle de vie : Le modèle du cycle de vie décrit une industrie comme un enchaînement de phases successives qui modifient la dynamique concurrentielle et l’intensité des rivalités.
• Phase d’émergence : La phase d’émergence correspond à un début à petite échelle où la concurrence reste peu intense car les offres sont fortement différenciées.
• Phase de sélection : La phase de sélection commence quand la croissance ralentit, déclenchant une intensification brutale de la rivalité via une guerre des prix.
• Cycles de concurrence : Les cycles de concurrence sont des enchaînements de manœuvres et de ripostes entre concurrents qui déstabilisent l’équilibre et peuvent empêcher un avantage durable.

📝 Points essentiels

• En émergence, la rivalité est faible, l’innovation et l’expérimentation sont clés, et les barrières à l’entrée comme le pouvoir des acheteurs demeurent généralement limités.
• Pendant la croissance, la rivalité reste plutôt faible car la demande soutient tout le monde, mais les barrières à l’entrée sont souvent basses et les fournisseurs peuvent garder un pouvoir élevé.
• En sélection, quand le taux de croissance s’essouffle, l’intensité concurrentielle augmente rapidement et les acteurs les plus fragiles sont poussés hors du jeu.
• En maturité, la croissance est faible, l’offre se standardise, les barrières à l’entrée montent et le pouvoir de négociation des acheteurs augmente.
• En déclin, la rivalité devient extrême surtout si les barrières à la sortie sont élevées, ce qui pousse à une lutte pour les derniers clients.
• Le modèle du cycle de vie n’est ni systématique ni prédictif : la durée et l’ordre des phases peuvent varier fortement selon les industries.

💡 Astuce mémo

Émergence (découverte) → Croissance (demande) → Sélection (prix) → Maturité (standard) → Déclin (survie).

📖 5. VRIO et avantage concurrentiel

🔑 Notions clés & Définitions

• VRIO : Le VRIO est un cadre qui évalue si une capacité peut soutenir un avantage concurrentiel en vérifiant la valeur, la rareté, l’inimitabilité et l’organisation.
• Valeur (V) : La valeur mesure si une capacité répond aux attentes des clients et permet de créer une offre qu’ils acceptent de payer.
• Rareté (R) : La rareté indique si la capacité n’est détenue que par un nombre limité de concurrents, ce qui rend l’avantage plus difficile à reproduire.
• Inimitabilité (I) : L’inimitabilité décrit la difficulté pour les concurrents d’obtenir ou de copier la capacité à l’identique.
• Organisation (O) : L’organisation vérifie si la firme est structurée pour exploiter pleinement ses capacités stratégiques et en tirer un avantage.

📝 Points essentiels

• Une capacité ne crée un avantage concurrentiel que si elle est valorisée par les clients et produit plus de valeur que son coût pour l’entreprise.
• Le fait d’être différent des concurrents ne suffit pas : une capacité sans valeur client ne procure aucun avantage concurrentiel.
• Une capacité rare peut donner un avantage plus durable, mais seulement tant que la rareté reste pertinente et pas uniquement temporaire.
• L’inimitabilité exige que les concurrents aient des difficultés à imiter la capacité, y compris via le départ et le remplacement des individus clés dans certains métiers.
• Même si une capacité est valorisée, rare et difficile à imiter, l’avantage peut disparaître si l’entreprise n’est pas organisée pour l’exploiter (processus et systèmes).
• Plus une capacité vérifie simultanément V, R, I et O, plus l’avantage concurrentiel obtenu est solide et défendable dans le temps.

💡 Astuce mémo

VRIO = ValoUR + Rarité + Imitation bloquée + Organisation qui exploite.

📖 6. SWOT et adéquation stratégique

🔑 Notions clés & Définitions

• SWOT : Le SWOT est un outil de synthèse qui combine forces et faiblesses internes avec opportunités et menaces externes pour guider des décisions stratégiques.
• Forces et faiblesses : Les forces et faiblesses désignent les atouts et limites propres à l’organisation qui déterminent sa capacité à agir sur un marché.
• Opportunités et menaces : Les opportunités et menaces représentent respectivement les évolutions favorables et défavorables de l’environnement auxquelles l’organisation doit répondre.
• Adéquation stratégique : L’adéquation stratégique est le rapprochement entre la capacité stratégique disponible et les facteurs clés de succès de l’environnement visé.

📝 Points essentiels

• Le SWOT sert à vérifier si les forces et faiblesses internes permettent de faire face aux évolutions externes ou si des opportunités peuvent être mieux exploitées.
• L’adéquation stratégique se construit en ajustant soit les ressources et compétences (acquisition/développement), soit le choix du marché (nouveau marché ou transformation des pratiques).
• Les facteurs clés de succès (FCS) issus du modèle des 5(+1) forces doivent être limités à cinq ou six pour garder l’analyse centrée sur le déterminant.
• La capacité stratégique doit aussi être décrite par une liste courte de cinq ou six forces et faiblesses, uniquement sur des éléments réellement spécifiques.
• Si les capacités disponibles ne suffisent pas, le SWOT indique la direction à prendre : acquérir/développer ou se réorienter vers d’autres marchés.

💡 Astuce mémo

SWOT = Faits internes × faits externes : si ça colle pas, on change soit les ressources (R&C), soit le terrain (marché).

📖 7. Matrice BCG et portefeuille

🔑 Notions clés & Définitions

• Matrice BCG : Outil de gestion de portefeuille qui positionne chaque DAS selon son attrait de marché et sa force relative afin d’orienter les investissements.
• DAS : Domaine d’activité stratégique regroupant des offres qui se concurrencent de façon comparable et qui peuvent être analysées séparément.
• Part de marché relative : Indicateur qui compare la part de marché d’un DAS à celle du concurrent principal sur le même marché.
• Taux de croissance du marché : Mesure de l’attrait du secteur via la croissance annuelle du marché, notamment la dynamique des ventes.

📝 Points essentiels

• La matrice BCG positionne un DAS selon deux axes : le taux de croissance du marché en ordonnée et la part de marché relative en abscisse.
• La part de marché relative se calcule par Part de marché de l’entreprise sur la part de marché du principal concurrent, avec une valeur médiane de 1 (leader au-dessus, challenger au-dessous).
• La matrice BCG est centrée sur les flux de cash-flow entre DAS, certains nécessitant des investissements et d’autres générant des ressources financières.
• Les DAS « dilemme » (croissance forte, PDM relative faible) demandent des ressources pour investir et viser un renforcement ou un abandon si les moyens manquent.
• Les DAS « vedette » (croissance forte, PDM relative élevée) sont équilibrés financièrement mais exigent de lourds investissements, tandis que les « vache à lait » (croissance faible, PDM élevée) génèrent beaucoup de ressources avec peu d’investissements.
• Les DAS « poids mort » (croissance faible, PDM relative faible) fournissent peu de ressources et ne nécessitent que peu de réinvestissement, ce qui conduit souvent à l’abandon ou à une maintenance sans engagement fort.

💡 Astuce mémo

Vache à lait finance Dilemme : Croissance faible → cash, Croissance forte → besoin.

📖 8. Recentrage et diversification

🔑 Notions clés & Définitions

• Recentrage : Le recentrage est la tendance des grands groupes à réduire les excès de diversification et à renforcer la cohérence de leur portefeuille d’activités.
• Sur-diversification : La sur-diversification désigne un excès d’extension de la gamme d’activités qui finit par dégrader les performances globales du groupe.
• Diversification reliée : La diversification reliée correspond à un portefeuille où les activités ont des liens de cohérence, permettant de limiter les synergies négatives et de préserver la performance.
• Marché interne des capitaux : Le marché interne des capitaux est l’allocation de ressources à l’intérieur du conglomérat, opérée par le groupe plutôt que par les marchés financiers externes.

📝 Points essentiels

• Le recentrage se lit comme une correction de la sur-diversification des conglomérats des années 1960-1970, suivie d’un recentrement des activités vers des marchés plus maîtrisables.
• La diversification suit une logique d’optimum : au-delà d’un seuil, les coûts marginaux dépassent les bénéfices marginaux et affaiblissent les performances.
• Le recentrage n’est pas confondu avec la spécialisation : il peut rester compatible avec une diversification reliée selon la cohérence du portefeuille.
• Quatre trajectoires de recentrage sont distinguées : défensif (moins mais mieux, années 1970-1980), offensif (être leader, années 1980-1990), organisationnel (externalisation, années 1990), puis financier (réduction du risque par focalisation, années 1990).
• Le basculement vers la focalisation s’accélère quand les marchés financiers externes deviennent plus actifs, rendant moins pertinent le rôle du marché interne des capitaux.

💡 Astuce mémo

Moins mais mieux (années 70-80) → leader (80-90) → organisation (1990) → financier (risque ↓ par focalisation).

📖 9. Types de recentrage

🔑 Notions clés & Définitions

• Recentrage défensif : Type de recentrage visant à mieux sélectionner les cibles et à élargir la zone géographique pour faire face à une conjoncture dégradée.
• Recentrage offensif : Type de recentrage fondé sur une concentration des moyens via fusions et acquisitions pour viser une position de tête sur ses marchés.
• Recentrage organisationnel : Type de recentrage où la redéfinition des frontières de l’entreprise devient un levier stratégique, notamment par externalisation.
• Recentrage financier : Type de recentrage où la diversification du risque est confiée aux gérants de fonds et l’entreprise se focalise pour réduire son propre risque.

📝 Points essentiels

• Le recentrage des origines est « défensif » (années 1970-1980) : il répond à la crise et à l’internationalisation par le « moins mais mieux ».
• Le recentrage offensif se situe (années 1980-1990) : après l’adaptation de fin de période, il vise la prise de leadership via concentration (fusions, acquisitions).
• Le recentrage organisationnel apparaît vers les années 1990 : l’externalisation transforme la redéfinition de la mission du groupe en variable stratégique.
• Le recentrage financier prend le relais (années 1990) : l’entreprise recentre ses frontières pour maîtriser son risque, la diversification étant portée par les gérants de fonds.

💡 Astuce mémo

Défensif (1970-80) → Offensif (80-90) → Organisation (90) → Financier (90+).

📖 10. Choix des marchés internationaux

🔑 Notions clés & Définitions

• Analyse PESTEL : L’analyse PESTEL regroupe des facteurs politiques, économiques, socioculturels, technologiques, environnementaux et légaux pour évaluer l’attractivité d’un marché étranger.
• Distance psychique : La distance psychique mesure l’écart entre pays en termes de langue, niveau d’éducation, pratiques managériales, culture et développement industriel, et influence l’incertitude perçue.
• Analyse concurrentielle de Porter : L’analyse concurrentielle de Porter étudie la rivalité et les forces du secteur pour anticiper l’intensité concurrentielle sur un marché donné.
• Riposte des concurrents potentiels : La riposte des concurrents potentiels désigne la réaction attendue des acteurs déjà présents ou proches d’entrer lorsqu’une entreprise cible un nouveau marché.
• Modalités d’entrée : Les modalités d’entrée sont les façons d’implanter ou de vendre à l’étranger, allant de l’exportation aux accords contractuels puis aux investissements directs.

📝 Points essentiels

• Le choix d’un marché s’appuie notamment sur l’analyse PESTEL, la distance psychique, l’analyse concurrentielle de Porter et l’anticipation de la riposte des concurrents potentiels.
• Le modèle d’Uppsala recommande de cibler en premier des pays à faible distance psychique afin de réduire l’incertitude liée au manque de connaissances.
• Le passage par étapes (Uppsala) fait démarrer par l’exportation ou des licences, puis renforce l’engagement via une coentreprise avant d’aller vers une filiale à 100%.
• Les modalités d’entrée incluent l’exportation, les arrangements contractuels (licences et franchises), les coentreprises (joint-venture) et les investissements directs (acquisition ou création ex nihilo).
• L’exportation convient surtout quand l’offre est facilement transportable et qu’on peut éviter des partenaires locaux.
• Une implantation directe (plutôt qu’un contrat) est préférable quand le droit local rend difficile l’exécution des contrats, la rupture d’un partenariat déficient ou la protection de la propriété intellectuelle.

💡 Astuce mémo

PESTEL + Distance psychique + Porter + Riposte : avant d’entrer, sécurise l’attractivité et anticipe la réaction des concurrents.

📅 Repères chronologiques

Date	Événement
1947	Von Neumann et Morgenstern : la stratégie comme ensemble d’actions décidées selon une situation particulière
1962	Chandler : stratégie = détermination des buts/objectifs à long terme et allocation des ressources
1997	Porter : stratégie concurrentielle = être différent (périmètre distinct + combinaison de valeur unique)
2000	Modèle des trois horizons (source citée) : Horizon 1/2/3 et horizon mesuré en années
2004	Courant 2004 : forte hausse du prix du pétrole (guerre en Irak, instabilité au Venezuela, croissance chinoise)
2001	Loi sur les NRE : rendre compte des conséquences sociales et environnementales des activités
2018	Facebook : recul de 20% de la valeur de l’action après la révélation de l’immiscence russe dans les élections US deux ans auparavant
2012	Renault implante une usine à Tanger (exemple de clients globaux)
2019	Carrefour se retire du marché chinois après 24 années d’efforts

📊 Tableaux de synthèse

Auteurs : définitions de la stratégie

Auteur	Accent central	Formulation clé
Alfred Chandler	Démarche logique buts/objectifs → allocation des ressources	Détermination des buts/objectifs à long terme + actions/allocations nécessaires
Michael Porter	Arbitrages et avantage concurrentiel	Être différent : périmètre d’activité distinct + combinaison de valeur unique
Henry Mintzberg	Configurations issues d’un flux de décisions	Une configuration dans un flux de décisions

BCG : types de DAS et prescriptions

Type de DAS	Croissance & position	Prescription
Vache à lait	Faible croissance ; position forte (leader)	Rentabiliser les vaches à lait (peu d’investissements, flux financier réinvesti)
Poids mort	Faible croissance ; position faible	Abandonner ou maintenir sans investissement
Dilemmes	Croissance élevée ; position faible	Doubler la mise, resegmenter ou abandonner
Vedettes	Croissance rapide ; position forte	Maintenir la position dominante

⚠️ Pièges & confusions fréquents

1. Confondre mission (raison d’être/“quel est notre métier ?”) et vision (état futur souhaité/“que voulons-nous obtenir ?”).
2. Croire que stratégie = seulement un plan logique : Mintzberg insiste sur des “configurations dans un flux de décisions”.
3. Utiliser le modèle des 5(+1) forces au niveau global de l’entreprise : il doit être appliqué à un DAS.
4. Inverser logique BCG : le taux de croissance du marché (ordonnée) indique l’attrait/les besoins, tandis que la part de marché relative (abscisse) indique la position concurrentielle et les flux liés à la rentabilité.
5. Penser qu’une capacité VRIO crée automatiquement un avantage si elle est “différente” : sans valeur client (V), pas d’avantage.
6. Traiter le SWOT comme un catalogue non hiérarchisé : il sert à tester l’adéquation forces/faiblesses ↔ opportunités/menaces et à décider si on acquiert/développe ou si on change de marché.
7. Confondre recentrage et spécialisation : le recentrage peut rester compatible avec une diversification reliée, alors que la spécialisation est une stratégie générique de portefeuille plus stricte.

✅ Checklist Examen

1. Savoir reformuler la stratégie comme orientation long terme, et citer/contraster Chandler, Porter et Mintzberg.
2. Maîtriser Horizon 1 / Horizon 2 / Horizon 3 (défendre/étendre, construire des activités émergentes, créer des options risquées) et l’idée de long terme en années.
3. Être capable d’expliquer comment résumer la stratégie via les éléments de but (mission/vision/objectifs) et les dimensions (périmètre + avantage/capacité).
4. Connaître les 3 phases du modèle stratégique : diagnostic stratégique, choix stratégiques, déploiement stratégique, et lier chaque phase à ses questions.
5. Savoir distinguer diagnostic externe et diagnostic interne, et préciser les variables du diagnostic externe (macro-environnement, industrie, capacité stratégique, parties prenantes, culture).
6. Maîtriser la segmentation stratégique : définition d’un DAS, critères externes (marchés/clients/périmètre/concurrence) et critères internes (technologies/compétences/synergies/structure de coûts), et le risque de confondre à cause des synergies.
7. Être capable d’énoncer le modèle des 5(+1) forces, d’indiquer les barrières à l’entrée et les catégories de barrières, et d’expliquer “+1 État” (rôle via réglementation/taxation/subventions).
8. Savoir caractériser le cycle de vie d’une industrie (émergence, croissance, sélection, maturité, déclin) en reliant phase ↔ intensité concurrentielle ↔ barrières/pouvoir acheteurs.
9. Maîtriser VRIO : V, R, I, O, et expliquer pourquoi une capacité non valorisée (V absent) ne donne aucun avantage concurrentiel.
10. Savoir utiliser SWOT : identifier FCS via 5(+1) forces (limités à 5 ou 6), lister 5/6 forces/faiblesses spécifiques, puis conclure sur l’acquisition/développement vs réorientation marché.
11. Savoir interpréter la matrice BCG : axes (croissance de marché, part de marché relative), calcul de la part de marché relative, logique des flux de cash-flow et prescriptions par cadran (vache à lait/poids mort/dilemmes/vedettes).
12. Être capable d’expliquer le recentrage (logique “moins mais mieux” → offensive → organisationnelle → financière) et les quatre types de recentrage correspondants avec leurs années.
13. Savoir structurer le choix d’un marché international : PESTEL, distance psychique, analyse concurrentielle Porter, riposte des concurrents potentiels, puis comparer les modalités d’entrée (exportation, licences/franchises, joint-venture, IDE/filiale 100%).