Hoja de repaso: Gestion de Projet et Enjeux Actuels

📋 Plan du Cours

1. Définition et caractéristiques fondamentales d’un projet
2. Équilibre du triangle d’or : objectifs, délais et coûts dans un projet
3. Exemples et typologies de projets selon les secteurs d’activité
4. Enjeux et rôle du management de projet dans la transformation organisationnelle
5. Fonctions et responsabilités du Project Management Office (PMO)
6. Contraintes actuelles des projets : mondialisation, innovation et développement durable
7. Parties prenantes d’un projet : rôles, responsabilités et relations MOA/MOE
8. Particularités des projets informatiques et systèmes d’information
9. Statistiques d’échec des projets informatiques et causes principales de dérive
10. Facteurs clés de succès pour la conduite efficace des projets TIC
11. Gestion des risques, traitement des conflits et conduite du changement en mode projet
12. Dynamique d’équipe projet et impact sur la réussite des objectifs

📖 1. Définition et caractéristiques fondamentales d’un projet

🔑 Notions clés & Définitions

• Livrables : Les spécifications fonctionnelles et/ou techniques attendues du projet, représentant les résultats intermédiaires ou finaux à fournir.
• Budget : La synthèse des ressources utilisées dans le projet, incluant salaires, achats, machines, et prestations externes.
• Equilibre du projet : L’harmonie à rechercher entre les objectifs, le délai et le coût, trois éléments inséparables à combiner pour assurer la qualité dans un environnement agissant.
• Projet versus Processus : Un projet est une action unique, non répétitive, avec un cycle de vie borné, impliquant plusieurs intervenants, tandis qu’un processus est une suite répétitive d’actions visant un résultat continu.

📝 Points essentiels

• Un projet naît d’une idée initiale répondant à un besoin précis.
• Les livrables sont les spécifications fonctionnelles et/ou techniques attendues du projet.
• Le temps est une contrainte stricte avec une durée limitée, souvent assortie de pénalités de retard ou d’une date de fin imposée.

💡 À retenir

Comprendre qu’un projet est une organisation temporaire d’activités coordonnées, limitées dans le temps et les ressources, visant des objectifs précis.

📖 2. Équilibre du triangle d’or : objectifs, délais et coûts dans un projet

🔑 Notions clés & Définitions

• Objectifs : Les finalités définies à atteindre dans un projet, qui orientent les activités et doivent être compatibles avec les contraintes de délai et de coût.

📝 Points essentiels

• Le triangle d’or du projet combine harmonieusement objectifs, délais et coûts, éléments inséparables pour la réussite.
• Les livrables, budget et temps doivent être équilibrés pour assurer la qualité du projet.
• En cas d’aléas, il faut décider entre engager des coûts supplémentaires, revoir les objectifs ou arrêter le projet.
• La compression des délais peut entraîner une baisse de qualité, nécessitant un rééquilibrage des ressources.
• Des objectifs plus ambitieux risquent de provoquer retards et insuffisance des ressources, imposant priorisation ou renforcement des moyens.

💡 À retenir

Savoir que la réussite d’un projet dépend d’un équilibre dynamique entre objectifs, délais et coûts, nécessitant négociation et ajustements permanents.

📖 3. Exemples et typologies de projets selon les secteurs d’activité

🔑 Notions clés & Définitions

• Typologie des projets : Classification des projets selon leur secteur d'activité, leur taille, leur nature, leurs enjeux ou leur positionnement, permettant d'adapter les méthodes et outils de gestion en fonction du contexte spécifique.
• Projets Globaux : Projets caractérisés par une portée internationale ou virtuelle, impliquant souvent plusieurs pays ou cultures, et nécessitant une gestion adaptée des communications et des différences culturelles.
• Quelques Merveilles du monde : Exemples historiques et modernes de projets exceptionnels illustrant la diversité, la complexité et l'ampleur des réalisations humaines à travers différentes époques.

📝 Points essentiels

• Exemples concrets de projets incluent : barrage hydro-électrique, avion commercial, lancement de produit, fusion d’entreprise, schéma directeur informatique, programme gouvernemental, jeux olympiques, implantation d’une école à l’étranger.
• La typologie des projets permet d'adapter les méthodes et outils de management de projet selon le contexte sectoriel, la taille, la nature du livrable, les enjeux et le positionnement local ou global.

💡 À retenir

Exemples concrets de projets incluent : barrage hydro-électrique, avion commercial, lancement de produit, fusion d’entreprise, schéma directeur informatique, programme gouvernemental, jeux olympiques, implantation d’une école à l’étranger.

📖 4. Enjeux et rôle du management de projet dans la transformation organisationnelle

🔑 Notions clés & Définitions

• 2012 : Année de référence pour certains référentiels ou évolutions dans la gestion de projet, notamment le guide PMBOK 2017.
• Management de projet : Démarche volontaire de transformation de l’organisation par la conduite de projets, visant la satisfaction des clients ou citoyens, la création de produits ou services, et le développement d’atouts en gestion de projets.

📝 Points essentiels

• Le management de projet est une démarche volontaire de transformation de l’organisation par les projets.
• Il vise la satisfaction des clients ou citoyens, la recherche de nouveaux clients, la création de produits et services, et le développement d’atouts en gestion de projets.
• Il doit gérer des périmètres élastiques, des plannings incertains, des coûts mal maîtrisés, et des équipes parfois inadaptées.
• Le management de projet s’inscrit dans un contexte d’innovation technologique permanente, mutation des marchés et exigences de développement durable.

💡 À retenir

Le management de projet est une démarche volontaire de transformation de l’organisation par les projets.

📖 5. Fonctions et responsabilités du Project Management Office (PMO)

🔑 Notions clés & Définitions

• Project Management : Communication, collaboration and management across borders.

📝 Points essentiels

• Le PMO est une unité organisationnelle chargée du management centralisé et coordonné des projets ou portefeuille de projets.
• Ses responsabilités incluent la fourniture de politiques, méthodologies, modèles, formation et coaching aux chefs de projet.
• Le PMO peut aussi avoir la responsabilité du management direct d’un projet.
• Le PMO facilite la standardisation et l’amélioration continue des pratiques de gestion de projet dans l’organisation.
• ► Ces responsabilités peuvent aller de ► la fourniture de fonctions de soutien pour le management de projet (politiques, méthodologies, modèles) ► ainsi que par la formation et/ou le coaching au chefs de projet ► jusqu’à la responsabilité du management direct d’un projet.
• ► Le bureau des projets: unité organisationnelle ou entité chargée de diverses responsabilités liées au management centralisé et coordonné des projets (ou Portefeuille de projets) qui relèvent de son domaine.

💡 À retenir

Le PMO agit comme un centre de pilotage et de support essentiel, assurant la cohérence et l’efficacité des projets au sein de l’entreprise.

📖 6. Contraintes actuelles des projets : mondialisation, innovation et développement durable

🔑 Notions clés & Définitions

• Innovation : Nécessite une mise à jour continue des connaissances, techniques et outils des équipes pour suivre l’évolution rapide des technologies.
• Mutation des marchés : Caractérisée par une imprévisibilité et fragmentation accrues, ce qui requiert des projets innovants et une multiplication des projets produits.
• Diminution du cycle de vie des produits : ► entraîne une demande accrue pour la nouveauté et donc une multiplication des projets « produits ».
• Mondialisation : Processus d’intégration des contraintes diverses telles que législations, langues et normes, qui complexifient la gestion de projet.
• Développement durable : Impose la réduction des coûts, le green design et le respect des exigences normatives, rendant la gestion de projet plus complexe et dynamique.

📝 Points essentiels

• La mondialisation impose l’intégration de contraintes diverses : législations, langues, normes.
• L’innovation technologique permanente nécessite une mise à jour continue des connaissances, techniques et outils des équipes.
• La mutation des marchés, plus imprévisibles et fragmentés, requiert des projets innovants et une multiplication des projets produits.
• Ces contraintes rendent la gestion de projet plus complexe et dynamique.

💡 À retenir

La mondialisation impose l’intégration de contraintes diverses : législations, langues, normes.

📖 7. Parties prenantes d’un projet : rôles, responsabilités et relations MOA/MOE

🔑 Notions clés & Définitions

• Rôles : ► Tenir compte des orientations stratégiques de l'établissement, ► Formaliser le cahier des charges / TdR (Termes de références) ► Présider le comité de pilotage, ► Assurer le bon démarrage et le bon déroulement du projet, ► Faire respecter les conditions init
• Maître d’ouvrage (MOA) : Personne physique ou morale propriétaire de l’ouvrage ou du produit résultant du projet, responsable de la définition des objectifs, du budget, des délais, et du pilotage stratégique du projet.
• Maître d’œuvre (MOE) : Personne physique ou morale, indépendante du MOA, chargée par ce dernier d’analyser, concevoir et réaliser l’ouvrage ou produit du projet.
• Parties prenantes : Personnes ou groupes, physiques ou morales, ayant un intérêt dans la réalisation ou le résultat du projet, incluant notamment le propriétaire, les bailleurs de fonds, les sous-traitants, les organismes réglementaires, ainsi que d’autres acteurs impactés ou soutenant le projet.

📝 Points essentiels

• La MOA est la personne ou entité propriétaire du projet, qui fixe les objectifs, le budget et les délais, et pilote stratégiquement le projet.
• La MOE est la personne ou entité indépendante chargée par la MOA d’analyser, concevoir et réaliser le projet.
• Les relations entre MOA et MOE peuvent présenter des difficultés telles que manque de confiance mutuelle, transparence, clarté, engagement et disponibilité.
• Les responsabilités doivent être clairement réparties pour éviter substitution ou conflits entre MOA et MOE.
• I Maîtrise d’ouvrag e Direction(s) Métiers ESI, Alger 1CS CPRJ 2024-2025 Difficultés constatées dans la relation MOA- MOE ► Difficultés générales ► Manque de confiance mutuelle ► Manque de transparence dans la stratégie et l’action ► Manque de clarté dans le cas d’une relation à trois (MOA,MOE interne, Prestataire de service) ► Le MOE tend souvent à se substituer à la MOA sur des sujets qui relèvent de la responsabilité de la MOA et réciproquement 46 ■ Difficultés ressenties par le MOA ■ Difficulté à fixer des orientations politiques tranchées.
• • Personnes ou de groupes de personnes ayant un intérêt dans La réalisation ou le résultat du projet.

💡 À retenir

La MOA est la personne ou entité propriétaire du projet, qui fixe les objectifs, le budget et les délais, et pilote stratégiquement le projet.

📖 8. Particularités des projets informatiques et systèmes d’information

🔑 Notions clés & Définitions

• Seule : Mode d'organisation où la Direction des Systèmes d'Information (DSI) réalise le développement informatique en interne, sans recours à des prestataires externes.
• Produit intellectuel : Type de livrable d'un projet informatique comprenant des éléments immatériels tels que conseils, dossiers de choix, rapports d'étude et dossiers de spécification.
• Produit tangible : Livrable physique ou concret d'un projet informatique, incluant matériels, logiciels et données.
• Projets informatiques : Initiatives de taille et complexité variables visant à concevoir, développer ou mettre en œuvre des systèmes d'information, produisant des résultats intellectuels, tangibles, métiers, applicatifs, techniques ou humains.

📝 Points essentiels

• Les projets IT/SI produisent différents types de résultats : intellectuels (conseils, rapports), tangibles (matériels, logiciels, données).
• Les résultats peuvent être de nature métier (évolution des processus), applicative (architectures logicielles), technique (infrastructures), ou humaine (compétences et pratiques).
• Les projets IT/SI peuvent varier en taille et complexité, allant du schéma directeur à la refonte d’applications ou mise en place de datacenter.
• La collaboration peut être interne (développement in house), externe (sociétés de services) ou mixte (DSI-SSII).
• Les projets IT/SI présentent des particularités liées à la technicité, aux évolutions rapides et aux interactions multiples.
• ► Différentes natures du résultat : ► « Métiers » ► évolution des processus métiers, des procédures et de l’organisation, grâce à des moyens informatiques ► « Applicatifs » ► architectures logicielles, composants logiciels spécifiques ou progiciel (ERP), pour automatiser les processus métiers ► « Techniques » ► architectures techniques (serveurs, postes clients, réseaux, logiciels système, infrastructures logistiques d ’exploitation, …) ► « Humains » ► évolution des pratiques, de la connaissance et des compétences d’un certain nombre d ’acteurs, pour une mise en œuvre efficiente des processus et des techniques 49 ESI, Alger 1CS CPRJ 2024-2025 Exemples de projets IT/SI Ils peuvent être de taille de complexité différentes ► Réaliser un Schéma Directeur des Systèmes d’Information (Planification IT) ► Développer une nouvelle application informatique ► Faire évoluer une application suite à une décision interne ou une nouvelle réglementation ► Réaliser un outil de communication interne et/ou externe ► Acquérir et mettre en place un outil logiciel, du matériel adaptés à des besoins spécifiques.
• Particularités des projets IT ou SI Résultats d’un projet S.

💡 À retenir

Les projets IT/SI produisent différents types de résultats : intellectuels (conseils, rapports), tangibles (matériels, logiciels, données).

📖 9. Statistiques d’échec des projets informatiques et causes principales de dérive

🔑 Notions clés & Définitions

• Causes de dérive des projets : Les facteurs principaux qui provoquent des écarts dans les projets informatiques comprennent un engagement insuffisant des parties prenantes, une mauvaise visibilité initiale, des spécifications incomplètes, une gestion inadéquate des risques, une estimation erronée des charges, un manque de rigueur et d’organisation, ainsi qu’une exploitation insuffisante des informations remontées par le projet.

📝 Points essentiels

• Selon une enquête Standish Group 2009, seulement 32% des projets informatiques sont livrés avec succès, 44% rencontrent des problèmes d’échéancier, budget ou qualité, et 24% échouent totalement.
• Une enquête KPMG 1997 révèle que 87% des projets dépassent l’échéancier, 56% dépassent le budget, et 45% ne procurent pas les avantages escomptés.
• Des exemples notoires d’échecs incluent le projet Taurus, un projet d’informatisation de la bourse de Londres estimé à 6 millions de livres sur 3 ans, le projet Libra, qui a englouti 319 millions de livres au lieu de 146 prévues avant son abandon en 2003, et le projet LIDL-SAP, abandonné après un changement de stratégie.
• ► Définir et mettre en place une gouvernance IT ► … 50 ESI, Alger 1CS CPRJ 2024-2025 Ratages de projets IT (1/2) Quelques chiffres Selon une enquête du Standish Group, 2009 Le taux de succès des projets est en baisse ces 15 dernières années.

💡 À retenir

Mesurer l’ampleur des échecs en projets informatiques et identifier les causes majeures permet de mieux les prévenir.

📖 10. Facteurs clés de succès pour la conduite efficace des projets TIC

🔑 Notions clés & Définitions

• Soutien de la direction : L'engagement actif de la haute direction qui garantit la mobilisation des ressources nécessaires et un appui constant tout au long du projet.
• Participation des utilisateurs : L'implication effective des utilisateurs finaux dans le projet afin d'assurer que les besoins soient correctement définis et que le produit final réponde à leurs attentes.
• Facteurs clés de succès : D’énumérer les principaux facteurs clés de succès des projets 5.

📝 Points essentiels

• Les facteurs clés de succès incluent le soutien actif de la direction (top management).
• La participation effective des utilisateurs est essentielle pour la réussite.
• Les spécifications doivent être clairement énoncées et la portée du projet bien définie.
• Les attentes doivent être réalistes, avec une planification et un suivi rigoureux.
• La compétence technologique et la gestion de l’envergure du projet sont également déterminantes.

💡 À retenir

Identifier les leviers essentiels à mobiliser pour garantir la réussite des projets TIC.

📖 11. Gestion des risques, traitement des conflits et conduite du changement en mode projet

🔑 Notions clés & Définitions

• Gestion des risques : Processus consistant à valider progressivement la conformité des livrables intermédiaires aux attentes et à anticiper toute modification des conditions de réalisation pouvant impacter le projet, en reconnaissant que le risque ne peut jamais être totalement éliminé.
• Évoluer en mode projet : Approche qui implique de maîtriser les risques et incertitudes en validant la conformité des résultats à chaque étape et en gérant les modifications des conditions de réalisation pour assurer la progression sûre du projet.

📝 Points essentiels

• Le traitement des conflits est nécessaire en raison de la multiplicité des fonctions et acteurs impliqués avec des modes opératoires différents.
• La conduite du changement requiert d’anticiper la résistance, d’engager la hiérarchie, d’assurer une communication claire et régulière, et d’accompagner par la formation.
• Des résultats de qualité conformes aux attentes facilitent l’acceptation du changement.
• Amener le changement ■ Prévoir et anticiper la résistance aux changements ■ Réaliser le changement ■ hiérarchie engagée ■ communication claire et régulière ■ Accompagnement, formation ■ Des résultats de qualité à la hauteur des espérances ESI, Alger 59 1CS CPRJ 2024-2025 Un projet = une équipe avec un but et un engagement commun interdépendant, il en découle, ■ une meilleure réactivité et efficacité ■ une plus grande maîtrise des délais des ressources et de la qualité ■ une dynamique propre à l’équipe (adhésion, cohésion, engagement) Conclusion-Synthèse 60 ⚫Le management de projet est abordé comme une démarche volontaire de transformation de l’organisation par les projets ESI, Alger 1CS CPRJ 2024-2025 Synthèse Facteurs clés de succès Projet de développe ment d'un projet TIC
• Soutien de la direction (Top management)
• Participation des utilisateurs
• Spécifications clairement énoncées
• Portée et limites clairement définies
• Attentes réalistes
• Planification et suivi rigoureux
• Compétence technologique
• Gestion de l’envergure ESI, Alger 61 1CS CPRJ 2024-2025 62
• Maîtriser les risques et incertitudes ■ valider pas à pas la conformité du résultat avec ce qui était attendu (livrables intermédiaires) ■ toute modification d’une des conditions de réalisation du projet entraîne une modification dans le projet ■ Gérer le risque: celui-ci n’est jamais nul P.S: La concertation est l’action, pour plusieurs personnes, de s’accorder en vue d’un projet commun ESI, Alger 58 1CS CPRJ 2024-2025 Évoluer en mode projet (3/3) C.

💡 À retenir

Appréhender la gestion intégrée des risques, conflits et changement comme un pilier de la réussite projet.

📖 12. Dynamique d’équipe projet et impact sur la réussite des objectifs

🔑 Notions clés & Définitions

• Équipe projet : Un groupe de personnes réunies spécifiquement pour réaliser un projet, caractérisé par un objectif commun et un engagement interdépendant entre ses membres.

📝 Points essentiels

• Un projet est une équipe avec un but et un engagement commun interdépendant.
• Cette dynamique favorise une meilleure réactivité et efficacité dans la réalisation des objectifs.
• Elle permet une plus grande maîtrise des délais, des ressources et de la qualité.
• L’adhésion, la cohésion et l’engagement de l’équipe sont des facteurs déterminants pour la réussite du projet.
• D’animer une équipe projet et d’anticiper les conflits 10.

💡 À retenir

La qualité de la dynamique d’équipe, incluant adhésion, cohésion et engagement, est un facteur déterminant pour atteindre les objectifs du projet.

🧩 Compléments de couverture

1. Détail source à réviser : 1: Notions de base Pr GHOMARI Abdessamed Réda Dr OUFAIDA Houda [email protected], https://ghomari.esi.dz/ [email protected] Module: Conduite de Projet 1ère année du Cycle Supérieur Attentes du module CPRJ Vous devez être c (Source: "1: Notions de base Pr GHOMARI Abdessamed Réda Dr OUFAIDA Houda [email protected], https://ghomari.esi.dz/ [email protected] Module: Conduite de Projet 1ère année du Cycle Supérieur Attentes du module CPRJ Vous devez être capable à l’issue de ce module: 1. d’expliquer ce qu’est fondamentalement un projet et quelles en sont les particularités du mode")
2. Détail source à réviser : facteurs clés de succès des projets 5. De décrire une démarche de conduite de projet en 3 temps 6. D’appliquer les techniques de découpages de projets 7. de décrire les acteurs et instances autour d’un projet et d’expliq (Source: "facteurs clés de succès des projets 5. De décrire une démarche de conduite de projet en 3 temps 6. D’appliquer les techniques de découpages de projets 7. de décrire les acteurs et instances autour d’un projet et d’expliquer la répartition des rôles et des responsabilités en situation de projet 8. d’utiliser une démarche de gestion des risques")
3. Détail source à réviser : ESI, Alger 2 1CS CPRJ 2024-2025 Introduction Concepts de base Semaine 1 Méthodologie (Cadrage) Déroulement du cours Méthodologie (Cadrage) Acteurs projets Particularités Projets SI FCS Animer une équipe projet 3 Semaine (Source: "ESI, Alger 2 1CS CPRJ 2024-2025 Introduction Concepts de base Semaine 1 Méthodologie (Cadrage) Déroulement du cours Méthodologie (Cadrage) Acteurs projets Particularités Projets SI FCS Animer une équipe projet 3 Semaine 2 Semaine 4 Semaine 3 Semaine 1 Méthodologie (Suivi et Clôture) Conduite de changement Bilan Semaine 5 Semaine 6 ESI, Alger 1CS")
4. Détail source à réviser : 7. Synthèse ESI, Alger 4 1CS CPRJ 2024-2025 Pour démarrer .. Un étudiant sait résoudre seul a) un problème isolé, abstrait et/ou concret, … b) … clairement défini : toutes les données nécessaire sont disponibles … c) … b (Source: "7. Synthèse ESI, Alger 4 1CS CPRJ 2024-2025 Pour démarrer .. Un étudiant sait résoudre seul a) un problème isolé, abstrait et/ou concret, … b) … clairement défini : toutes les données nécessaire sont disponibles … c) … bien posé : à solution unique Un professionnel doit résoudre en équipe et pour un client a) des problèmes liés, concrets, … b) …")
5. Détail source à réviser : d’activités qui sont prises en charge, dans un délai donnée et dans la limite des ressources imparties, par des personnes qui y sont affectées dans le but d’atteindre des objectifs définis » A l’origine une idée, puis un (Source: "d’activités qui sont prises en charge, dans un délai donnée et dans la limite des ressources imparties, par des personnes qui y sont affectées dans le but d’atteindre des objectifs définis » A l’origine une idée, puis une finalité( la réponse à un besoin), font naître un projet ESI, Alger 8 1CS CPRJ 2024-2025 Triangle d’or Equilibre du projet 9 Objectif")
6. Détail source à réviser : = synthèse des ressources utilisées : salaires, achats, machines, prestations externes, … Temps = projet limité dans le temps - pénalités de retard, - date de fin imposée… ESI, Alger 1CS CPRJ 2024-2025 Toujours recherche (Source: "= synthèse des ressources utilisées : salaires, achats, machines, prestations externes, … Temps = projet limité dans le temps - pénalités de retard, - date de fin imposée… ESI, Alger 1CS CPRJ 2024-2025 Toujours rechercher l’Equilibre du projet ►Situation 1: Aléas inattendus durant l’avancement du projet ► Ex: Construction d’un tunnel au Japon ► Aléa:")
7. Détail source à réviser : Client pressé (délai compressé de x Jours) ► Situation 3: Client plus exigeant (résultats attendus) 10 ESI, Alger 1CS CPRJ 2024-2025 Toujours rechercher l’Equilibre du projet ► Situation 2: Client pressé ► Délais comprim (Source: "Client pressé (délai compressé de x Jours) ► Situation 3: Client plus exigeant (résultats attendus) 10 ESI, Alger 1CS CPRJ 2024-2025 Toujours rechercher l’Equilibre du projet ► Situation 2: Client pressé ► Délais comprimés => Baisse de la Qualité des résultats ► Rééquilibrer les Ressources: exiger plus de compétences, équipements, ..) ► Situation 3: Client")
8. Détail source à réviser : les objectifs Dans tous les cas: Négociation / prise de décision 11 ESI, Alger 1CS, CPRJ 2023-2024 Exemples de projets ► Construction/infrastructures: barrage hydro-électrique, immeuble, usine, autoroute, etc. ► Ingénier (Source: "les objectifs Dans tous les cas: Négociation / prise de décision 11 ESI, Alger 1CS, CPRJ 2023-2024 Exemples de projets ► Construction/infrastructures: barrage hydro-électrique, immeuble, usine, autoroute, etc. ► Ingénierie industrielle /haute technologie: Avion commercial, Drône, .. ► Aérospatial: mise d’une station spatiale internationale en orbite autour")
9. Détail source à réviser : refonte d’application, Acquisition d’un ERP, Mise en place Datacenter, .. ► Social: nouveau programme gouvernemental (lutte contre la violence en milieu scolaire, lutte contre la criminalité, ..) ► Organisation d'événeme (Source: "refonte d’application, Acquisition d’un ERP, Mise en place Datacenter, .. ► Social: nouveau programme gouvernemental (lutte contre la violence en milieu scolaire, lutte contre la criminalité, ..) ► Organisation d'événement: jeux olympiques, festivals, .. ► R&D: recherche et développement (pharmacie, ..) ► Projet de développement international:")
10. Détail source à réviser : ESI, Alger 13 1CS CPRJ 2024-2025 I.2. Projet versus Processus Projet versus Processus ESI, Alger Caractéristiques communes: ∙ Un ensemble d'actions à réaliser pour atteindre un résultat défini. ∙ Un début et une fin parf (Source: "ESI, Alger 13 1CS CPRJ 2024-2025 I.2. Projet versus Processus Projet versus Processus ESI, Alger Caractéristiques communes: ∙ Un ensemble d'actions à réaliser pour atteindre un résultat défini. ∙ Un début et une fin parfaitement identifiés ∙ Des acteurs pour réaliser. Différences essentielles : ∙ Le processus a une vocation de répétitivité (ou production)")
11. Détail source à réviser : manière de l'inventer est chaque fois nouvelle; ∙ La construction du processus peut être conduite comme un projet, mais une fois que le processus est défini, nous entrons dans une logique de production. ∙ Bien que le pro (Source: "manière de l'inventer est chaque fois nouvelle; ∙ La construction du processus peut être conduite comme un projet, mais une fois que le processus est défini, nous entrons dans une logique de production. ∙ Bien que le projet soit unique, certains des aspects de sa réalisation peuvent être conduits selon des processus prédéfinis". 15 1CS CPRJ 2024-2025 I.3.")
12. Détail source à réviser : chimique, un viaduc, .. ► des petits projets: une année au plus. ► par la nature du livrable et degré de récurrence ► des «projets-ouvrage » dont le résultat est unique (un pont, un logiciel) ► des «projets-produit » (un (Source: "chimique, un viaduc, .. ► des petits projets: une année au plus. ► par la nature du livrable et degré de récurrence ► des «projets-ouvrage » dont le résultat est unique (un pont, un logiciel) ► des «projets-produit » (un nouveau modèle de voiture, une nouvelle boisson qui sera diffusé à plus ou moins grande échelle) ► par leurs enjeux ►")
13. Détail source à réviser : Industrie automobile • Concept: – En 1989, Renault demande au directeur de projet Yves Dubreil de proposer un petit modèle de voiture compacte, pratique, économique et confortable (mais pas une rivale à sa sœur :la CLIO. (Source: "Industrie automobile • Concept: – En 1989, Renault demande au directeur de projet Yves Dubreil de proposer un petit modèle de voiture compacte, pratique, économique et confortable (mais pas une rivale à sa sœur :la CLIO. – Slogan “It’s up to you to invent a lifestyle that goes with Twingo!” • Innovation: Design to Cost • 28 Juin 2007: Production de la")
14. Détail source à réviser : Typologie de projetsProjets locaux versus Projets Globaux [Binder,2006] ► Projets locaux: traditionnels, distribués, ► Projets Globaux : internationaux et virtuels. ▪ Emplacements distants: ▪ nécessité de déplacements, u (Source: "Typologie de projetsProjets locaux versus Projets Globaux [Binder,2006] ► Projets locaux: traditionnels, distribués, ► Projets Globaux : internationaux et virtuels. ▪ Emplacements distants: ▪ nécessité de déplacements, utilisation des téléphones, conférences vidéo + utilisation des stratégies de communication ▪ Organisations différentes ▪ complexité de")
15. Détail source à réviser : conflits et malentendus ▪ Langues différentes ▪ Essayer d’utiliser la langue commune d’une manière simple qui évitera tout malentendu et afin d’assurer le grand engagement de touts les stakeholders ▪ Fuseaux horaires ▪ d (Source: "conflits et malentendus ▪ Langues différentes ▪ Essayer d’utiliser la langue commune d’une manière simple qui évitera tout malentendu et afin d’assurer le grand engagement de touts les stakeholders ▪ Fuseaux horaires ▪ difficulté d’organiser des réunions dans les heures de travail communes + nécessité de la mise en place de règles de communication")
16. Détail source à réviser : management” (Aarseth et al., 2013) ESI, Alger 1CS CPRJ 2024-2025 Projets en Entreprise Taille / Complexité source: PICQ T.« Manager une équipe projet », Dunod, 1999. ► Entreprise classique: de nombreux petits projets son (Source: "management” (Aarseth et al., 2013) ESI, Alger 1CS CPRJ 2024-2025 Projets en Entreprise Taille / Complexité source: PICQ T.« Manager une équipe projet », Dunod, 1999. ► Entreprise classique: de nombreux petits projets sont traités en même temps ex: laboratoire pharmaceutique, ► Entreprise avec quelques projets majeurs, dépendant d'acteurs extérieurs.")
17. Détail source à réviser : projet ESI, Alger 22 1CS CPRJ 2024-2025 Financement de Projets► C'est la somme des moyens financiers mobilisés pour l'ensemble du projet, avant-projet compris. ► Le financement d'un projet peut avoir deux origines : ► le (Source: "projet ESI, Alger 22 1CS CPRJ 2024-2025 Financement de Projets► C'est la somme des moyens financiers mobilisés pour l'ensemble du projet, avant-projet compris. ► Le financement d'un projet peut avoir deux origines : ► les fonds propres de L'entreprise ► ou faire appel à des organismes financiers généralement spécialisés dans ce type d'opération. ► Les")
18. Détail source à réviser : des risques du projet représentent la clé du succès d'un financement de projet. ► L'ensemble des études + analyse de risques détaillée représentent un coût important qui serait perdu pour tout le monde si la décision con (Source: "des risques du projet représentent la clé du succès d'un financement de projet. ► L'ensemble des études + analyse de risques détaillée représentent un coût important qui serait perdu pour tout le monde si la décision conduisait à ne pas faire le projet. ► Généralement, le financement est débloqué par périodes (trimestres ou années). ESI, Alger 23 1CS CPRJ")
19. Détail source à réviser : de fin ► Multiplicité d’intervenants ou parties prenantes (compétences multiples et complémentaires) ► Coopération, coordination, qualités relationnelles indispensables. ► Comporte un certain degré de risques et d’incert (Source: "de fin ► Multiplicité d’intervenants ou parties prenantes (compétences multiples et complémentaires) ► Coopération, coordination, qualités relationnelles indispensables. ► Comporte un certain degré de risques et d’incertitudes ► Présente un certain degré de complexité ESI, Alger 24 1CS CPRJ 2024-2025 I.4. Management de Projet Management de projets 26 ► Le")
20. Détail source à réviser : Planification, Exécution, Maitrise et suivi , Clôture. ► La méthodologie: ► repose sur dix domaines de connaissances : ► propose 47 processus répartis dans les différents domaines de connaissance. http://www.pmi.org/ htt (Source: "Planification, Exécution, Maitrise et suivi , Clôture. ► La méthodologie: ► repose sur dix domaines de connaissances : ► propose 47 processus répartis dans les différents domaines de connaissance. http://www.pmi.org/ http://www.pmi-fr.org/ ESI, Alger 1CS CPRJ 2024-2025 Référentiel PMBOK source: Guide PMBOK, 2017 27 ESI, Alger 1CS CPRJ 2024-2025")
21. Détail source à réviser : une démarche volontaire de transformation de l’organisation par les projets 30 Source: PMBOK, 2017 ▪ Satisfaction des clients /citoyens ▪ Recherche de nouveaux clients ▪ Création de produits et /ou services ▪ Disposer d’ (Source: "une démarche volontaire de transformation de l’organisation par les projets 30 Source: PMBOK, 2017 ▪ Satisfaction des clients /citoyens ▪ Recherche de nouveaux clients ▪ Création de produits et /ou services ▪ Disposer d’atouts en gestion de projets ESI, Alger 1CS CPRJ 2024-2025 Portefeuille de projets dans une grande entreprise source: Guide PMBOK, 2017.")
22. Détail source à réviser : et coordonné des projets (ou Portefeuille de projets) qui relèvent de son domaine. ► Ces responsabilités peuvent aller de ► la fourniture de fonctions de soutien pour le management de projet (politiques, méthodologies, m (Source: "et coordonné des projets (ou Portefeuille de projets) qui relèvent de son domaine. ► Ces responsabilités peuvent aller de ► la fourniture de fonctions de soutien pour le management de projet (politiques, méthodologies, modèles) ► ainsi que par la formation et/ou le coaching au chefs de projet ► jusqu’à la responsabilité du management direct d’un projet.")
23. Détail source à réviser : une mise à jour continuelle des connaissances des équipes, des choix de techniques et outils, .. ► Mutation des marchés: ► plus imprévisibles et fragmentés requièrent des projets innovants; ► Diminution du cycle de vie d (Source: "une mise à jour continuelle des connaissances des équipes, des choix de techniques et outils, .. ► Mutation des marchés: ► plus imprévisibles et fragmentés requièrent des projets innovants; ► Diminution du cycle de vie des produits: ► entraîne une demande accrue pour la nouveauté et donc une multiplication des projets « produits ». ► Développement")
24. Détail source à réviser : périmètre de projets élastiques, ► plannings fantaisistes, ► coûts mal maîtrisés. ► chefs de projet peu impliqués, ► équipes inadaptées, ESI, Alger 34 1CS CPRJ 2024-2025 I.5. Acteurs ou Parties prenantes « Projet » Multi (Source: "périmètre de projets élastiques, ► plannings fantaisistes, ► coûts mal maîtrisés. ► chefs de projet peu impliqués, ► équipes inadaptées, ESI, Alger 34 1CS CPRJ 2024-2025 I.5. Acteurs ou Parties prenantes « Projet » Multitude d’acteurs: parties prenantes ou stakeholders . • Personnes ou de groupes de personnes ayant un intérêt dans La réalisation ou le")
25. Détail source à réviser : bailleurs de fonds (exemple : Les institutions financières) ; o les sous contractants, qui fournissent des produits inclus dans Le projet ; o L'organisme en charge de la réalisation du projet ; juridictionnel ou règlemen (Source: "bailleurs de fonds (exemple : Les institutions financières) ; o les sous contractants, qui fournissent des produits inclus dans Le projet ; o L'organisme en charge de la réalisation du projet ; juridictionnel ou règlementaire; o .. • Toutes ces parties prenantes n'ont pas une importance équivalente, du point de vue du développement du projet. • Deux parties")
26. Détail source à réviser : a en charge de réaliser l'ouvrage pour la maitrise d'ouvrage. Elle se nomme la maitrise d’œuvre. 36 1CS CPRJ 2024-2025 Multitude d’acteurs: parties prenantes ou stakeholders Parrains, fans, personnes et organisations imp (Source: "a en charge de réaliser l'ouvrage pour la maitrise d'ouvrage. Elle se nomme la maitrise d’œuvre. 36 1CS CPRJ 2024-2025 Multitude d’acteurs: parties prenantes ou stakeholders Parrains, fans, personnes et organisations impactées Soutiennent (ou s’opposent) au projet, sans en faire formellement partie. Equipe-projet, Maîtrise d’œuvre (acteurs à plein temps,")
27. Détail source à réviser : 2024-2025 Acteurs Projet: MOA/MOE ► Maître d'ouvrage (MOA) ► Personne physique ou morale propriétaire de l'ouvrage; ► Il détermine les objectifs, le budget et les délais de réalisation. ► Maître d'œuvre (MOE) ► Personne (Source: "2024-2025 Acteurs Projet: MOA/MOE ► Maître d'ouvrage (MOA) ► Personne physique ou morale propriétaire de l'ouvrage; ► Il détermine les objectifs, le budget et les délais de réalisation. ► Maître d'œuvre (MOE) ► Personne physique ou morale (professionnel indépendant du MOA); ► reçoit une mission du maître d'ouvrage ► Il assure l’analyse, conception et")
28. Détail source à réviser : le cahier des charges / TdR (Termes de références) ► Présider le comité de pilotage, ► Assurer le bon démarrage et le bon déroulement du projet, ► Faire respecter les conditions initiales du projet (objectifs, priorités, (Source: "le cahier des charges / TdR (Termes de références) ► Présider le comité de pilotage, ► Assurer le bon démarrage et le bon déroulement du projet, ► Faire respecter les conditions initiales du projet (objectifs, priorités, budget, planning, ► adapte le périmètre ci-nécessaire ► la recette finale ESI, Alger 39 1CS CPRJ 2024-2025 Cas: MOA délégué (AMO)")
29. Détail source à réviser : le MOA à définir clairement ses besoins et de vérifier auprès du maître d’oeuvre si l'objectif est techniquement réalisable. ► ne se substitue pas pour autant à la maîtrise d'ouvrage et n'a donc pas de responsabilité dir (Source: "le MOA à définir clairement ses besoins et de vérifier auprès du maître d’oeuvre si l'objectif est techniquement réalisable. ► ne se substitue pas pour autant à la maîtrise d'ouvrage et n'a donc pas de responsabilité directe avec le maître d’oeuvre. ESI, Alger 40 1CS CPRJ 2024-2025 Rôles et fonctions de la MOE ► La MOE est le fournisseur du projet, à ce")
30. Détail source à réviser : les évolutions ► rend compte à la MOA le Chef de Projet anime l’équipe projet et représente la MOE ESI, Alger 41 1CS CPRJ 2024-2025 Difficile position du chef de projet ESI, Alger 42 1CS CPRJ 2024-2025 Outsourcing /Exter (Source: "les évolutions ► rend compte à la MOA le Chef de Projet anime l’équipe projet et représente la MOE ESI, Alger 41 1CS CPRJ 2024-2025 Difficile position du chef de projet ESI, Alger 42 1CS CPRJ 2024-2025 Outsourcing /Externalisation ► le MOA ou MOE peut faire appel à une ou plusieurs personnes morales ou physiques externes appelés sous-traitants ou")
31. Détail source à réviser : si celle-ci a un droit de regard sur sa façon de travailler. ESI, Alger 43 1CS CPRJ 2024-2025 Acteurs dans le cas de projets informatiques► MOA (pilotage SI, projets, opérationnel) ► Gestionnaires ► Choix ► Utilisateurs (Source: "si celle-ci a un droit de regard sur sa façon de travailler. ESI, Alger 43 1CS CPRJ 2024-2025 Acteurs dans le cas de projets informatiques► MOA (pilotage SI, projets, opérationnel) ► Gestionnaires ► Choix ► Utilisateurs ► Validation et analyse ► Définition des besoins ► MOE (analyse et proposition de solutions) ► DSI (Direction des S.I) seule:")
32. Détail source à réviser : informatique Source: M.Ouhlima, conduite de projets, INSA Lyon,2004 45 Maître d’Œuvre (Responsable projet) Cellule Architecture fonctionnelle Cellule Architecture technique Cellule Méthodes/Outils Groupes d’utilisateurs (Source: "informatique Source: M.Ouhlima, conduite de projets, INSA Lyon,2004 45 Maître d’Œuvre (Responsable projet) Cellule Architecture fonctionnelle Cellule Architecture technique Cellule Méthodes/Outils Groupes d’utilisateurs Cellule Qualité interne Equipe de projet LES CELLULES SUPPORTS La Direction des S.I Maîtrise d’ouvrag e Direction(s) Métiers ESI, Alger")
33. Détail source à réviser : à trois (MOA,MOE interne, Prestataire de service) ► Le MOE tend souvent à se substituer à la MOA sur des sujets qui relèvent de la responsabilité de la MOA et réciproquement 46 ■ Difficultés ressenties par le MOA ■ Diffi (Source: "à trois (MOA,MOE interne, Prestataire de service) ► Le MOE tend souvent à se substituer à la MOA sur des sujets qui relèvent de la responsabilité de la MOA et réciproquement 46 ■ Difficultés ressenties par le MOA ■ Difficulté à fixer des orientations politiques tranchées. ■ Le manque de visibilité sur les travaux en cours ■ La mauvaise compréhension")
34. Détail source à réviser : et stables ■ Difficulté à évaluer les charges et les délais et à les expliquer à la MOA ESI, Alger 1CS CPRJ 2024-2025 I.6. Particularités des projets IT ou SI Résultats d’un projet S.I Source: M.Ouhalima, support conduit (Source: "et stables ■ Difficulté à évaluer les charges et les délais et à les expliquer à la MOA ESI, Alger 1CS CPRJ 2024-2025 I.6. Particularités des projets IT ou SI Résultats d’un projet S.I Source: M.Ouhalima, support conduite de projets, INSA Lyon, 2004► Différents types de produits : ► Produit Intellectuel: conseils, dossiers de choix, rapports d ’étude,")
35. Détail source à réviser : 2009 Le taux de succès des projets est en baisse ces 15 dernières années. ■ 32% livrés ■ 44 % problèmes d’échéanciers, de budget ou de qualité ■ 24 % échec total source: http://www.cio.com/article/495306/Recession_C ause (Source: "2009 Le taux de succès des projets est en baisse ces 15 dernières années. ■ 32% livrés ■ 44 % problèmes d’échéanciers, de budget ou de qualité ■ 24 % échec total source: http://www.cio.com/article/495306/Recession_C auses_Rising_IT_Project_Failure_Rates Selon une enquête menée par le cabinet KPMG Canada en 1997 (www.kpmg.ca), sur la caractérisation des")
36. Détail source à réviser : Exemples d’échecs notoires ► Taurus ► Projet pharaonique d’informatisation de la bourse de Londres ► estimé à 6 millions de livres et d’une durée de 3 ans. Il fut abandonné après plus de 4 années de développement et a co (Source: "Exemples d’échecs notoires ► Taurus ► Projet pharaonique d’informatisation de la bourse de Londres ► estimé à 6 millions de livres et d’une durée de 3 ans. Il fut abandonné après plus de 4 années de développement et a coûté 80 millions de livres de développement + 400 millions de la part des futurs utilisateurs. ► Cause: projet confié uniquement aux")
37. Détail source à réviser : d’un S.I unifié et modernisé ■ Début: 1998 ■ a englouti 319 millions de livres au lieu de 146 prévues (+ 220%) ■ Abandonné en: 2003 ESI, Alger 52 1CS CPRJ 2024-2025 Exemples d’échecs notoires Source: https://www.henricod (Source: "d’un S.I unifié et modernisé ■ Début: 1998 ■ a englouti 319 millions de livres au lieu de 146 prévues (+ 220%) ■ Abandonné en: 2003 ESI, Alger 52 1CS CPRJ 2024-2025 Exemples d’échecs notoires Source: https://www.henricodolfing.com/2020/ 05/case-study-lidl-sap-debacle.html ■ LIDL-SAP-elWIS ■ Objectif : doter LIDL d’un nouveau système d’un S.I unifié et")
38. Détail source à réviser : d’intégration avec les systèmes existants, une trentaine. ■ Il fallait revoir tous leurs processus métier ■ Le changement ne pouvait pas s’effectuer avec un effort raisonnable ■ Changement de la stratégie et de l’exécuti (Source: "d’intégration avec les systèmes existants, une trentaine. ■ Il fallait revoir tous leurs processus métier ■ Le changement ne pouvait pas s’effectuer avec un effort raisonnable ■ Changement de la stratégie et de l’exécutive ■ Décision: Mettre a jour l’ancien système « Wawi » ESI, Alger 53 1CS CPRJ 2024-2025 Causes du ratage de projets informatiques")
39. Détail source à réviser : rigueur et d’organisation ► manque de visibilité ou exploitation insuffisante des informations remontées par le projet ESI, Alger 54 1CS CPRJ 2024-2025 55 FCS (Facteurs Clés de Succès) Résultats d’une enquête https://www (Source: "rigueur et d’organisation ► manque de visibilité ou exploitation insuffisante des informations remontées par le projet ESI, Alger 54 1CS CPRJ 2024-2025 55 FCS (Facteurs Clés de Succès) Résultats d’une enquête https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/dotcom/client_service/BTO/PDF/MOBT_27_Delivering_larg e-scale_IT_projects_on_time_budget_and_value.ashx")
40. Détail source à réviser : Progresser sûrement ► gérer la taille du projet (envergure) ► Un service ou plusieurs services ? ► Sur un seul site ou plusieurs sites ? ► gérer la durée du projet ► Temps de concertation au début ► Temps de coordination (Source: "Progresser sûrement ► gérer la taille du projet (envergure) ► Un service ou plusieurs services ? ► Sur un seul site ou plusieurs sites ? ► gérer la durée du projet ► Temps de concertation au début ► Temps de coordination intra-équipe ► Temps de réalisation effective ► Marge de manœuvre pour chacun ■ B. Maîtriser les risques et incertitudes ■ valider pas à")
41. Détail source à réviser : n’est jamais nul P.S: La concertation est l’action, pour plusieurs personnes, de s’accorder en vue d’un projet commun ESI, Alger 58 1CS CPRJ 2024-2025 Évoluer en mode projet (3/3) C. Traiter les conflits ► Fonctions dive (Source: "n’est jamais nul P.S: La concertation est l’action, pour plusieurs personnes, de s’accorder en vue d’un projet commun ESI, Alger 58 1CS CPRJ 2024-2025 Évoluer en mode projet (3/3) C. Traiter les conflits ► Fonctions diverses touchées ► Créer, produire, vendre, communiquer, piloter, .. ► Multiplicité des acteurs avec des façons d’opérer différentes D.")
42. Détail source à réviser : de la direction (Top management) • Participation des utilisateurs • Spécifications clairement énoncées • Portée et limites clairement définies • Attentes réalistes • Planification et suivi rigoureux • Compétence technolo (Source: "de la direction (Top management) • Participation des utilisateurs • Spécifications clairement énoncées • Portée et limites clairement définies • Attentes réalistes • Planification et suivi rigoureux • Compétence technologique • Gestion de l’envergure ESI, Alger 61 1CS CPRJ 2024-2025 62 Synthèse Déroulement général d’un projet Observation de l ’existant")
43. Détail source à réviser : ESI, Alger 1CS CPRJ 2024-2025 Références ► B. J.G Bernard, S. Rivard, B.A. Aubert, «L’exposition au risque d’implantation d’ERP: éléments de mesure et d’atténuation », Revue Système d’information et Management, 2005 ► R. (Source: "ESI, Alger 1CS CPRJ 2024-2025 Références ► B. J.G Bernard, S. Rivard, B.A. Aubert, «L’exposition au risque d’implantation d’ERP: éléments de mesure et d’atténuation », Revue Système d’information et Management, 2005 ► R. Bachelet, Gestion de projets, Ecole Centrale de Lille, 2012 ► J. Binder, « Global project management: communication, collaboration and")
44. Détail source à réviser : J.C. Corbel, «Management de projet : Fondamentaux, Méthodes et outils », Ed. d’Organisations, 2005 ► C. Morley, « Management d'un projet système d'information : principes, techniques, mise en œuvre et outils », 4ème Edit (Source: "J.C. Corbel, «Management de projet : Fondamentaux, Méthodes et outils », Ed. d’Organisations, 2005 ► C. Morley, « Management d'un projet système d'information : principes, techniques, mise en œuvre et outils », 4ème Edition, Dunod, 2004. ► H.P Maders, E. Clet, «Pratiquer la conduite de projet », Editions d’Organisations, 2005 ► H. Marchat, « Chef de projet;")
45. Détail source à réviser : Support de cours « Conduite de projets », INSA Lyon, 2004 ► PMBOK, A Guide to the Project Management Body of Knowledge ( PMBOK® Guide), PMI.org, 2017, ► Agile agilemanifesto.org ► Agile www.agilealliance.org ► PMBOK, « A (Source: "Support de cours « Conduite de projets », INSA Lyon, 2004 ► PMBOK, A Guide to the Project Management Body of Knowledge ( PMBOK® Guide), PMI.org, 2017, ► Agile agilemanifesto.org ► Agile www.agilealliance.org ► PMBOK, « A Guide to the Project Management Body of Knowledge », édité par le PMI http://www.pmi.org/ ESI, Alger 63 1CS CPRJ 2024-2025")
46. Détail source à réviser : D’animer une équipe projet et d’anticiper les conflits 10. de décrire les instruments pour la gestion du changement dans tout projet 11. De donner un aperçu des référentiels de bonnes pratiques existants ESI, Alger 2 1CS (Source: "D’animer une équipe projet et d’anticiper les conflits 10. de décrire les instruments pour la gestion du changement dans tout projet 11. De donner un aperçu des référentiels de bonnes pratiques existants ESI, Alger 2 1CS CPRJ 2024-2025 Introduction Concepts de base Semaine 1 Méthodologie (Cadrage) Déroulement du cours Méthodologie (Cadrage) Acteurs projet...")
47. Détail source à réviser : Acteurs ou parties prenantes d’un projet 6. Particularités des projets informatiques 7. Synthèse ESI, Alger 4 1CS CPRJ 2024-2025 Pour démarrer .. Un étudiant sait résoudre seul a) un problème isolé, abstrait et/ou concre (Source: "Acteurs ou parties prenantes d’un projet 6. Particularités des projets informatiques 7. Synthèse ESI, Alger 4 1CS CPRJ 2024-2025 Pour démarrer .. Un étudiant sait résoudre seul a) un problème isolé, abstrait et/ou concret, … b) … clairement défini : toutes les données nécessaire sont disponibles … c) … bien posé : à solution unique Un professionnel doit r...")
48. Détail source à réviser : 2024-2025 Triangle d’or Equilibre du projet 9 Objectif DélaiCoût Projet QUALITE Combiner harmonieusement les 3 éléments inséparables sachant que le développement se déroule au sein d’un environnement agissant Livrables = (Source: "2024-2025 Triangle d’or Equilibre du projet 9 Objectif DélaiCoût Projet QUALITE Combiner harmonieusement les 3 éléments inséparables sachant que le développement se déroule au sein d’un environnement agissant Livrables = spécifications fonctionnelles et/ou techniques Budget = synthèse des ressources utilisée")
49. Détail source à réviser : 2024-2025 Toujours rechercher l’Equilibre du projet ► Situation 2: Client pressé ► Délais comprimés => Baisse de la Qualité des résultats ► Rééquilibrer les Ressources: exiger plus de compétences, équipements, (Source: "2024-2025 Toujours rechercher l’Equilibre du projet ► Situation 2: Client pressé ► Délais comprimés => Baisse de la Qualité des résultats ► Rééquilibrer les Ressources: exiger plus de compétences, équipements,")
50. Détail source à réviser : 2024-2025 Projets à travers l’Histoire Quelques Merveilles du monde (civilisations anciennes) Quelques merveilles du monde moderne ESI, Alger 13 1CS CPRJ 2024-2025 I (Source: "2024-2025 Projets à travers l’Histoire Quelques Merveilles du monde (civilisations anciennes) Quelques merveilles du monde moderne ESI, Alger 13 1CS CPRJ 2024-2025 I")
51. Détail source à réviser : 2024-2025 ESI, Alger 18 1CS CPRJ 2024-2025 Exemple illustratif de projet- produit le succès de la « Twingo » 32 (Source: "2024-2025 ESI, Alger 18 1CS CPRJ 2024-2025 Exemple illustratif de projet- produit le succès de la « Twingo » 32")
52. Détail source à réviser : 2024-2025 Typologie de projetsProjets locaux versus Projets Globaux [Binder,2006] ► Projets locaux: traditionnels, distribués, ► Projets Globaux : internationaux et virtuels (Source: "2024-2025 Typologie de projetsProjets locaux versus Projets Globaux [Binder,2006] ► Projets locaux: traditionnels, distribués, ► Projets Globaux : internationaux et virtuels")
53. Détail source à réviser : 2013) ESI, Alger 1CS CPRJ 2024-2025 Projets en Entreprise Taille / Complexité source: PICQ T (Source: "2013) ESI, Alger 1CS CPRJ 2024-2025 Projets en Entreprise Taille / Complexité source: PICQ T")
54. Détail source à réviser : 2024-2025 PROJET Caractéristiques ► Une action unique, non répétitive ► Une réponse à un besoin latent ou exprimé ► donnant lieu à des livrables intermédiaires et finaux ► Cycle de vie borné ► date de début et date de fi (Source: "2024-2025 PROJET Caractéristiques ► Une action unique, non répétitive ► Une réponse à un besoin latent ou exprimé ► donnant lieu à des livrables intermédiaires et finaux ► Cycle de vie borné ► date de début et date de fin ► Multiplicité d’intervenants ou parties prenantes (compétences multiples et complément")
55. Détail source à réviser : 2024-2025 Référentiel PMBOK source: Guide PMBOK, 2017 27 ESI, Alger 1CS CPRJ 2024-2025 Référentiel PMBOK : 47 processus (1/2) 28 ESI, Alger 1CS CPRJ 2024-2025 Référentiel PMBOK : 47 processus (2/2) 29 ESI, Alger 1CS CPRJ (Source: "2024-2025 Référentiel PMBOK source: Guide PMBOK, 2017 27 ESI, Alger 1CS CPRJ 2024-2025 Référentiel PMBOK : 47 processus (1/2) 28 ESI, Alger 1CS CPRJ 2024-2025 Référentiel PMBOK : 47 processus (2/2) 29 ESI, Alger 1CS CPRJ 2024-2025 Management de projet: Enjeux ► Le management de projet est abordé comme une dé")
56. Détail source à réviser : 2017 ▪ Satisfaction des clients /citoyens ▪ Recherche de nouveaux clients ▪ Création de produits et /ou services ▪ Disposer d’atouts en gestion de projets ESI, Alger 1CS CPRJ 2024-2025 Portefeuille de projets dans une gr (Source: "2017 ▪ Satisfaction des clients /citoyens ▪ Recherche de nouveaux clients ▪ Création de produits et /ou services ▪ Disposer d’atouts en gestion de projets ESI, Alger 1CS CPRJ 2024-2025 Portefeuille de projets dans une grande entreprise source: Guide PMBOK, 2017")
57. Détail source à réviser : 2024-2025 De la théorie à la pratique… ► Le management de projets est souvent réalisée dans l’à peu près : ► périmètre de projets élastiques, ► plannings fantaisistes, ► coûts mal maîtrisés (Source: "2024-2025 De la théorie à la pratique… ► Le management de projets est souvent réalisée dans l’à peu près : ► périmètre de projets élastiques, ► plannings fantaisistes, ► coûts mal maîtrisés")
58. Détail source à réviser : 2024-2025 Multitude d’acteurs: parties prenantes ou stakeholders Parrains, fans, personnes et organisations impactées Soutiennent (ou s’opposent) au projet, sans en faire formellement partie (Source: "2024-2025 Multitude d’acteurs: parties prenantes ou stakeholders Parrains, fans, personnes et organisations impactées Soutiennent (ou s’opposent) au projet, sans en faire formellement partie")
59. Détail source à réviser : 2024-2025 Cas: MOA délégué (AMO) ► Maître d’ouvrage délégué/ Assistance à maîtrise d’ouvrage (AMO) : ► Lorsque le MOA ne possède pas l'expérience métier nécessaire au pilotage du projet et/ou est indisponible ► Interface (Source: "2024-2025 Cas: MOA délégué (AMO) ► Maître d’ouvrage délégué/ Assistance à maîtrise d’ouvrage (AMO) : ► Lorsque le MOA ne possède pas l'expérience métier nécessaire au pilotage du projet et/ou est indisponible ► Interface entre la MOE et MOA ► aider le MOA à définir clairement ses besoins et de vérifier auprè")
60. Détail source à réviser : 2024-2025 Difficile position du chef de projet ESI, Alger 42 1CS CPRJ 2024-2025 Outsourcing /Externalisation ► le MOA ou MOE peut faire appel à une ou plusieurs personnes morales ou physiques externes appelés sous-traita (Source: "2024-2025 Difficile position du chef de projet ESI, Alger 42 1CS CPRJ 2024-2025 Outsourcing /Externalisation ► le MOA ou MOE peut faire appel à une ou plusieurs personnes morales ou physiques externes appelés sous-traitants ou prestataires lorsqu'il ne possède pas en interne les ressources ou compétences néc")
61. Détail source à réviser : 2004] 1CS CPRJ 2024-2025 Acteurs/instances dans un petit projet informatique Source: M (Source: "2004] 1CS CPRJ 2024-2025 Acteurs/instances dans un petit projet informatique Source: M")
62. Détail source à réviser : 2004► Différents types de produits : ► Produit Intellectuel: conseils, dossiers de choix, rapports d ’étude, dossiers de spécification, (Source: "2004► Différents types de produits : ► Produit Intellectuel: conseils, dossiers de choix, rapports d ’étude, dossiers de spécification,")
63. Détail source à réviser : ■ 44 % problèmes d’échéanciers, de budget ou de qualité ■ 24 % échec total source: http://www. (Source: "■ 44 % problèmes d’échéanciers, de budget ou de qualité ■ 24 % échec total source: http://www.")
64. Détail source à réviser : 1998 ■ a englouti 319 millions de livres au lieu de 146 prévues (+ 220%) ■ Abandonné en: 2003 ESI, Alger 52 1CS CPRJ 2024-2025 Exemples d’échecs notoires Source: https://www (Source: "1998 ■ a englouti 319 millions de livres au lieu de 146 prévues (+ 220%) ■ Abandonné en: 2003 ESI, Alger 52 1CS CPRJ 2024-2025 Exemples d’échecs notoires Source: https://www")
65. Détail source à réviser : 2024-2025 Causes du ratage de projets informatiques Principales causes de dérive des projets ► engagement insuffisant des parties prenantes ► mauvaise visibilité initiale ► spécifications incomplètes ► mauvaise gestion d (Source: "2024-2025 Causes du ratage de projets informatiques Principales causes de dérive des projets ► engagement insuffisant des parties prenantes ► mauvaise visibilité initiale ► spécifications incomplètes ► mauvaise gestion des risques ► mauvaise estimation des charges ► manque de rigueur et d’organisation ► manq")
66. Détail source à réviser : Synthèse Évoluer en mode projet (1/3) A. Progresser sûrement B. Maîtriser les risques et incertitudes C. Traiter les conflits D. Amener le changement ESI, Alger 57 1CS CPRJ 2024-2025 Évoluer en mode projet (2/3) A. Progr (Source: "Synthèse Évoluer en mode projet (1/3) A. Progresser sûrement B. Maîtriser les risques et incertitudes C. Traiter les conflits D. Amener le changement ESI, Alger 57 1CS CPRJ 2024-2025 Évoluer en mode projet (2/3) A. Progresser sûrement ► gérer la taille du projet (envergure) ► Un service ou plusieurs services ? ► Sur un seul site ou plusieurs sites ? ► gér...")
67. Détail source à réviser : D. Amener le changement ■ Prévoir et anticiper la résistance aux changements ■ Réaliser le changement ■ hiérarchie engagée ■ communication claire et régulière ■ Accompagnement, formation ■ Des résultats de qualité à la h (Source: "D. Amener le changement ■ Prévoir et anticiper la résistance aux changements ■ Réaliser le changement ■ hiérarchie engagée ■ communication claire et régulière ■ Accompagnement, formation ■ Des résultats de qualité à la hauteur des espérances ESI, Alger 59 1CS CPRJ 2024-2025 Un projet = une équipe avec un but et un engagement commun interdépendant, il en d...")
68. Détail source à réviser : Aubert, «L’exposition au risque d’implantation d’ERP: éléments de mesure et d’atténuation », Revue Système d’information et Management, 2005 ► R. Bachelet, Gestion de projets, Ecole Centrale de Lille, 2012 ► J. Binder, « (Source: "Aubert, «L’exposition au risque d’implantation d’ERP: éléments de mesure et d’atténuation », Revue Système d’information et Management, 2005 ► R. Bachelet, Gestion de projets, Ecole Centrale de Lille, 2012 ► J. Binder, « Global project management: communication, collaboration and management across borders. Routledge”, 2006. ► F. Bouchaouir, Y. Dentinger,...")
69. Détail source à réviser : Guide), PMI.org, 2017, ► Agile agilemanifesto.org ► Agile www.agilealliance.org ► PMBOK, « A Guide to the Project Management Body of Knowledge », édité par le PMI http://www.pmi.org/ ESI, Alger 63 1CS CPRJ 2024-2025 Quel (Source: "Guide), PMI.org, 2017, ► Agile agilemanifesto.org ► Agile www.agilealliance.org ► PMBOK, « A Guide to the Project Management Body of Knowledge », édité par le PMI http://www.pmi.org/ ESI, Alger 63 1CS CPRJ 2024-2025 Quelques liens utiles http://www.pmi.org/ http://www.pmi-fr.org/ ESI, Alger 64 1CS CPRJ")
70. Détail source à réviser : 2024-2025 55 FCS (Facteurs Clés de Succès) Résultats d’une enquête https://www (Source: "2024-2025 55 FCS (Facteurs Clés de Succès) Résultats d’une enquête https://www")
71. Détail source à réviser : 2024-2025 Quelques liens utiles http://www (Source: "2024-2025 Quelques liens utiles http://www")
72. Détail source à réviser : D. Amener le changement ESI, Alger 57 1CS CPRJ 2024-2025 Évoluer en mode projet (2/3) A (Source: "D. Amener le changement ESI, Alger 57 1CS CPRJ 2024-2025 Évoluer en mode projet (2/3) A")
73. Détail source à réviser : ration ESI, Alger 1CS CPRJ 2024-2025 Références ► B. J.G Bernard, S. Rivard, B.A. Aubert, «L’exposition au risque d’implantation d’ERP: éléments de mesure et d’atténuation », Revue Système d’information et Management, 20 (Source: "ration ESI, Alger 1CS CPRJ 2024-2025 Références ► B. J.G Bernard, S. Rivard, B.A. Aubert, «L’exposition au risque d’implantation d’ERP: éléments de mesure et d’atténuation », Revue Système d’information et Management, 2005 ► R. Bachelet, Gestion de projets, Ecole Centrale de Lille, 2012 ► J. Binder, « Global project management: com")
74. Détail source à réviser : rganisation 2002 ► PICQ T.« Manager une équipe projet », Dunod, 1999. ► J.L.E Bissonnais, « Mangement de projet de A à Z: 1000 questions pour faire le point », AFNOR, 2003. ► M.Ouhalima, Support de cours « Conduite de pr (Source: "rganisation 2002 ► PICQ T.« Manager une équipe projet », Dunod, 1999. ► J.L.E Bissonnais, « Mangement de projet de A à Z: 1000 questions pour faire le point », AFNOR, 2003. ► M.Ouhalima, Support de cours « Conduite de projets », INSA Lyon, 2004 ► PMBOK, A Guide to the Project Management Body of Knowledge ( PMBOK® Gui")
75. Détail source à réviser : O. Englender, « Gestion de projet : 50 outils pour agir; optimiser les trois variables du projet, coûts, délais et moyens », Vuibert, 2011 (Source: "O. Englender, « Gestion de projet : 50 outils pour agir; optimiser les trois variables du projet, coûts, délais et moyens », Vuibert, 2011")
76. Détail source à réviser : C. Morley, « Management d'un projet système d'information : principes, techniques, mise en œuvre et outils », 4ème Edition, Dunod, 2004 (Source: "C. Morley, « Management d'un projet système d'information : principes, techniques, mise en œuvre et outils », 4ème Edition, Dunod, 2004")
77. Détail source à réviser : Cadrage) Acteurs projets Particularités Projets SI FCS Animer une équipe projet 3 Semaine 2 Semaine 4 Semaine 3 Semaine 1 Méthodologie (Suivi et Clôture) Conduite de changement Bilan Semaine 5 Semaine 6 ESI, Alger 1CS CP (Source: "Cadrage) Acteurs projets Particularités Projets SI FCS Animer une équipe projet 3 Semaine 2 Semaine 4 Semaine 3 Semaine 1 Méthodologie (Suivi et Clôture) Conduite de changement Bilan Semaine 5 Semaine 6 ESI, Alger 1CS CPRJ 2024-2025 Chapitre I: Notions de base 1. Notion de projet 2. Projet versus Processus 3. Typologie des projets 4. Management de projet...")
78. Détail source à réviser : 2024-2025 62 Synthèse Déroulement général d’un projet Observation de l ’existant : Idée d ’amélioration Naissance du projet : Demande formelle (contrat, …) L’équipe projet fabrique le produit spécifié Utilisation du prod (Source: "2024-2025 62 Synthèse Déroulement général d’un projet Observation de l ’existant : Idée d ’amélioration Naissance du projet : Demande formelle (contrat, …) L’équipe projet fabrique le produit spécifié Utilisation du produit pendant sa durée de vie Le produit devient obsolète Idée d ’amélioration ESI, Alger 1")
79. Détail source à réviser : : Production de la dernière Twingo 1 en Europe (2,075,300 d’exemplaires vendus) en 14 ans “An exceptional lifespan by car industry standards”. • 2012: Twingo continued to be manufactured in Colombia until 2012. ESI, Alge (Source: ": Production de la dernière Twingo 1 en Europe (2,075,300 d’exemplaires vendus) en 14 ans “An exceptional lifespan by car industry standards”. • 2012: Twingo continued to be manufactured in Colombia until 2012. ESI, Alger 1CS CPRJ 2024-2025 Typologie de projetsProjets locaux versus Projets Globaux [B")
80. Détail source à réviser : 2024-2025 Financement de Projets► C'est la somme des moyens financiers mobilisés pour l'ensemble du projet, avant-projet compris (Source: "2024-2025 Financement de Projets► C'est la somme des moyens financiers mobilisés pour l'ensemble du projet, avant-projet compris")
81. Détail source à réviser : e 47 processus répartis dans les différents domaines de connaissance. http://www.pmi.org/ http://www.pmi-fr.org/ ESI, Alger 1CS CPRJ 2024-2025 Référentiel PMBOK source: Guide PMBOK, 2017 27 ESI, Alger 1CS CPRJ 2024-2025 (Source: "e 47 processus répartis dans les différents domaines de connaissance. http://www.pmi.org/ http://www.pmi-fr.org/ ESI, Alger 1CS CPRJ 2024-2025 Référentiel PMBOK source: Guide PMBOK, 2017 27 ESI, Alger 1CS CPRJ 2024-2025 Référentiel")
82. Détail source à réviser : 2024-2025 PMO (Project Management Office) source: Guide PMBOK, 2017 (Source: "2024-2025 PMO (Project Management Office) source: Guide PMBOK, 2017")
83. Détail source à réviser : 2024-2025 Contexte des projets actuels ► Mondialisation ► Requièrent l’intégration des contraintes de législations, langues, normes, (Source: "2024-2025 Contexte des projets actuels ► Mondialisation ► Requièrent l’intégration des contraintes de législations, langues, normes,")
84. Détail source à réviser : 2024-2025 Exemples d’échecs notoires ► Taurus ► Projet pharaonique d’informatisation de la bourse de Londres ► estimé à 6 millions de livres et d’une durée de 3 ans (Source: "2024-2025 Exemples d’échecs notoires ► Taurus ► Projet pharaonique d’informatisation de la bourse de Londres ► estimé à 6 millions de livres et d’une durée de 3 ans")
85. Détail source à réviser : 2011 ■ Cout: a englouti 500 millions d’euros ■ Abandonné en: 2018 , « dead before arrival » ■ Causes: ■ Difficulté d’intégration avec les systèmes existants, une trentaine (Source: "2011 ■ Cout: a englouti 500 millions d’euros ■ Abandonné en: 2018 , « dead before arrival » ■ Causes: ■ Difficulté d’intégration avec les systèmes existants, une trentaine")
86. Détail source à réviser : 2024-2025 Évoluer en mode projet (2/3) A (Source: "2024-2025 Évoluer en mode projet (2/3) A")
87. Détail source à réviser : 2024-2025 Références ► B (Source: "2024-2025 Références ► B")
88. Détail source à réviser : ement, 2005 ► R. Bachelet, Gestion de projets, Ecole Centrale de Lille, 2012 ► J. Binder, « Global project management: communication, collaboration and management across borders. Routledge”, 2006. ► F. Bouchaouir, Y. Den (Source: "ement, 2005 ► R. Bachelet, Gestion de projets, Ecole Centrale de Lille, 2012 ► J. Binder, « Global project management: communication, collaboration and management across borders. Routledge”, 2006. ► F. Bouchaouir, Y. Dentinger, O. Englender, « Gestion de projet : 50 outils pour agir; optimiser les trois variables du projet, coûts, délais et moyens")
89. Détail source à réviser : management across borders. Routledge”, 2006. ► F. Bouchaouir, Y. Dentinger, O. Englender, « Gestion de projet : 50 outils pour agir; optimiser les trois variables du projet, coûts, délais et moyens », Vuibert, 2011. ► J. (Source: "management across borders. Routledge”, 2006. ► F. Bouchaouir, Y. Dentinger, O. Englender, « Gestion de projet : 50 outils pour agir; optimiser les trois variables du projet, coûts, délais et moyens », Vuibert, 2011. ► J.C. Corbel, «Management de projet : Fondamentaux, Méthodes et outils », Ed. d’Organisations, 2005 ► C. Morley, « Management d'un projet syst")
90. Détail source à réviser : nt de projet : Fondamentaux, Méthodes et outils », Ed. d’Organisations, 2005 ► C. Morley, « Management d'un projet système d'information : principes, techniques, mise en œuvre et outils », 4ème Edition, Dunod, 2004. ► H. (Source: "nt de projet : Fondamentaux, Méthodes et outils », Ed. d’Organisations, 2005 ► C. Morley, « Management d'un projet système d'information : principes, techniques, mise en œuvre et outils », 4ème Edition, Dunod, 2004. ► H.P Maders, E. Clet, «Pratiquer la conduite de projet », Editions d’Organisations, 2005 ► H. Marchat, « Chef de projet; votre kit")
91. Détail source à réviser : E. Clet, «Pratiquer la conduite de projet », Editions d’Organisations, 2005 ► H. Marchat, « Chef de projet; votre kit tout terrain», Editions d’organisation 2002 ► PICQ T.« Manager une équipe projet », Dunod, 1999. ► J.L (Source: "E. Clet, «Pratiquer la conduite de projet », Editions d’Organisations, 2005 ► H. Marchat, « Chef de projet; votre kit tout terrain», Editions d’organisation 2002 ► PICQ T.« Manager une équipe projet », Dunod, 1999. ► J.L.E Bissonnais, « Mangement de projet de A à Z: 1000 questions pour fair")
92. Détail source à réviser : Marchat, « Chef de projet; votre kit tout terrain», Editions d’organisation 2002 ► PICQ T.« Manager une équipe projet », Dunod, 1999. ► J.L.E Bissonnais, « Mangement de projet de A à Z: 1000 questions pour faire le point (Source: "Marchat, « Chef de projet; votre kit tout terrain», Editions d’organisation 2002 ► PICQ T.« Manager une équipe projet », Dunod, 1999. ► J.L.E Bissonnais, « Mangement de projet de A à Z: 1000 questions pour faire le point », AFNOR, 2003. ► M.Ouhalima, Support de cours « Conduite")
93. Détail source à réviser : A à Z: 1000 questions pour faire le point », AFNOR, 2003. ► M.Ouhalima, Support de cours « Conduite de projets », INSA Lyon, 2004 ► PMBOK, A Guide to the Project Management Body of Knowledge ( PMBOK® Guide), PMI.org, 201 (Source: "A à Z: 1000 questions pour faire le point », AFNOR, 2003. ► M.Ouhalima, Support de cours « Conduite de projets », INSA Lyon, 2004 ► PMBOK, A Guide to the Project Management Body of Knowledge ( PMBOK® Guide), PMI.org, 2017, ► Agile agilemanifesto.org ► Agile www.agileallia")
94. Détail source à réviser : ité par le PMI http://www.pmi.org/ ESI, Alger 63 1CS CPRJ 2024-2025 Quelques liens utiles http://www.pmi.org/ http://www.pmi-fr.org/ ESI, Alger 64 1CS CPRJ 2024-2025 Quelques liens utiles http://www.projectissimo.com/ an (Source: "ité par le PMI http://www.pmi.org/ ESI, Alger 63 1CS CPRJ 2024-2025 Quelques liens utiles http://www.pmi.org/ http://www.pmi-fr.org/ ESI, Alger 64 1CS CPRJ 2024-2025 Quelques liens utiles http://www.projectissimo.com/ animé par u")
95. Détail source à réviser : //www.pmi.org/ ESI, Alger 63 1CS CPRJ 2024-2025 Quelques liens utiles http://www.pmi.org/ http://www.pmi-fr.org/ ESI, Alger 64 1CS CPRJ 2024-2025 Quelques liens utiles http://www.projectissimo.com/ animé par une équipe d (Source: "//www.pmi.org/ ESI, Alger 63 1CS CPRJ 2024-2025 Quelques liens utiles http://www.pmi.org/ http://www.pmi-fr.org/ ESI, Alger 64 1CS CPRJ 2024-2025 Quelques liens utiles http://www.projectissimo.com/ animé par une équipe de consultant")
96. Détail source à réviser : 11. De donner un aperçu des référentiels de bonnes pratiques existants ESI, Alger 2 1CS CPRJ 2024-2025 Introduction Concepts de base Semaine 1 Méthodologie (Cadrage) Déroulement du cours Méthodologie (Cadrage) Acteurs pr (Source: "11. De donner un aperçu des référentiels de bonnes pratiques existants ESI, Alger 2 1CS CPRJ 2024-2025 Introduction Concepts de base Semaine 1 Méthodologie (Cadrage) Déroulement du cours Méthodologie (Cadrage) Acteurs projets Particularités Projets SI FCS Animer une équipe projet 3 Semaine 2 Semaine 4 Semaine 3 Semaine 1 Méthodologie (Suivi et Clôture) Co...")

📅 Repères chronologiques

Date	Événement
2012	Enquête Standish Group sur la réussite des projets informatiques
2017	Référentiel PMBOK publié par PMI.org
2023	Référentiel PMI sur la conduite de projets
2024	Gouvernance IT et gestion de projets à Alger
2025	Fin de la période de référence pour la formation en gestion de projet à Alger

📊 Tableaux de Synthèse

Comparaison des contraintes de projets actuels

Facteur	Impact	Exemples
Mondialisation	Complexification de la gestion	Législations, normes, langues
Innovation	Nécessité de mise à jour continue	Technologies rapides, nouvelles méthodes
Développement durable	Gestion des coûts et conformité	Green design, normes environnementales
Diminution du cycle de vie	Multiplication des projets produits	Nouveauté

⚠️ Pièges & Confusions Fréquentes

1. Sous-estimer l'importance de la communication entre parties prenantes
2. Ignorer la gestion des risques lors de la planification
3. Ne pas prendre en compte l'impact des contraintes externes comme la mondialisation
4. Négliger la participation des utilisateurs finaux dans la définition des besoins
5. Se concentrer uniquement sur le coût sans équilibrer avec la qualité et le délai
6. Manque de formation ou de compétences techniques des équipes projet
7. Absence de suivi et de contrôle régulier des progrès du projet

✅ Checklist Examen

1. Définir clairement les objectifs du projet
2. Planifier les délais en tenant compte des aléas
3. Impliquer les parties prenantes dès le début
4. Mettre en place une gestion des risques efficace
5. Assurer une communication fluide entre tous les acteurs
6. Former et accompagner l'équipe projet
7. Suivre l'avancement et ajuster le plan si nécessaire
8. Gérer les conflits rapidement et efficacement
9. Conduire le changement avec une stratégie adaptée
10. Utiliser des référentiels et bonnes pratiques reconnus
11. Évaluer régulièrement la satisfaction des utilisateurs