Scheda di revisione: Les Fondements de l'Organisation d'Entreprise

📋 Plan du Cours

1. Hiérarchie et organigramme des entreprises
2. Les structures organisationnelles : matricielle et en réseau
3. Les approches classiques de la meilleure organisation
4. La division du travail selon Adam Smith et Taylor
5. L'école des relations humaines et ses apports
6. Les phases de croissance et leurs crises dans l'entreprise
7. Les modes de croissance : interne et externe
8. L'externalisation : formes et enjeux
9. Les réseaux interentreprises et la coopération
10. La valeur de l'offre et la fidélisation client
11. La gestion par les processus et les outils associés
12. L'impact des progiciels de gestion intégrés (PGI/ERP) sur le contrôle de gestion

📖 1. Hiérarchie et organigramme des entreprises

🔑 Notions clés & Définitions

• Structure hiérarchique : Organisation des responsabilités et des statuts des membres selon un ordre de subordination, où chaque membre dépend d’un seul supérieur hiérarchique et les communications passent par des paliers successifs.
• Division du travail : Une manufacture d’épingles constitue une analyse des organisations particulièrement pénétrante (Adam Smith, 1776) : « Prenons un exemple dans une manufacture de la plus petite importance, mais où la division du travail s’est fait souvent remarquer : une manufa
• Grandes entreprises : Organisations apparues au XIXe siècle qui ont adopté la hiérarchie comme principal mode d’organisation pour gérer leur dimension et complexité accrues.
• Organigramme : À partir de cet organigramme, on distingue plusieurs structures types.

📝 Points essentiels

• La structure hiérarchique organise les responsabilités et statuts selon un ordre de subordination.
• L’organigramme représente graphiquement la structure hiérarchique et les relations entre les postes.
• La division du travail dans l’entreprise est assurée par la répartition des tâches distinctes et la coordination entre elles.
• Cela se traduit dans l’organigramme par une structure staff and line (hiérarchie linéaire et fonction- nelle) : line représente la ligne hiérarchique, staff un service d’expert qui aide un directeur (représenté traditionnellement par une ligne horizontale sur un organigramme).
• ([email protected]) Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite ManageMent et contrôle de gestion coUrs 3 26 UE 543 ils venaient à bout de faire entre eux environ douze livres d’épingles par jour ; or, chaque livre contient au-delà de quatre mille épingles de taille moyenne. Ainsi, ces dix ouvriers pouvaient faire entre eux plus de quarante-huit milliers d’épingles dans une journée ; donc, chaque ouvrier, faisant une dixième partie de ce produit, peut être considéré comme donnant dans sa journée quatre mille huit cents épingles. Mais s’ils avaient tous travaillé à part et indépendamment les uns des autres, et s’ils n’avaient pas été façonnés à cette besogne particulière, chacun d’eux assurément n’eût pas fait vingt épingles, peut-être pas une seule, dans sa journée, c’est-à-dire pas, à coup sûr, la deux-cent quarantième partie, et pas peut-être la quatre-mille-huit centième partie de ce qu’ils sont maintenant en état de faire, en conséquence d’une division et d’une combinaison convenables de leurs différentes opérations. […] Dans chaque art, la division du travail, aussi loin qu’elle peut y être portée, amène un accroissement proportionnel dans la puissance productive du travail. C’est cet avantage qui paraît avoir donné naissance à la séparation des divers emplois et métiers. Aussi, cette séparation

💡 À retenir

La structure hiérarchique organise les responsabilités et statuts selon un ordre de subordination.

📖 2. Les structures organisationnelles : matricielle et en réseau

🔑 Notions clés & Définitions

• Organisations : Ensembles structurés d'individus et de ressources coordonnés pour atteindre des objectifs communs.
• Structure matricielle : Type de structure organisationnelle combinant deux dimensions, telles que fonctionnelle et divisionnelle, ce qui crée une double autorité pour gérer simultanément plusieurs aspects comme les fonctions et les produits.
• Structure en réseau : Forme organisationnelle reposant sur des relations inter-organisationnelles flexibles et décentralisées, favorisant la collaboration entre différentes entités externes.
• Structures organisationnelles : Différentes formes d'organisation interne d'une entreprise, incluant notamment les structures fonctionnelle, divisionnelle, matricielle et en réseau, qui permettent d'adapter la coordination et le contrôle aux besoins spécifiques.

📝 Points essentiels

• La structure matricielle combine une organisation fonctionnelle et divisionnelle, créant une double autorité.
• La structure en réseau repose sur des relations inter-organisationnelles flexibles et décentralisées.
• La structure matricielle peut générer des conflits de pouvoir entre responsables fonctionnels et divisionnels.
• (assimilée au marché) ; ∙ une structure de type divisionnelle (hiérarchie) ou holding (assimilée au marché). Le contrôle de gestion et la forme divisionnelle sont des innovations organisationnelles qui ont favorisé l’émergence des grandes organisations au début du xxe siècle en permettant de diminuer les coûts liés à la hiérarchie. De son côté, la théorie de l’agence met l’accent sur la forme de contrat qui régit la relation d’agence entre un principal et un agent. Or, les organisations présentent une double relation d’agence. Souvent utilisée pour analyser le dirigeant (comme un agent) face à ses action- naires (principal) lorsqu’il s’agit de gouvernance, la théorie de l’agence peut aussi consi- dérer le dirigeant comme un principal et ses subordonnés comme des agents. Dans un tel cadre d’analyse, cette théorie est précieuse pour éclairer le choix d’une organisation hésitant entre les mêmes formes que précédemment : ∙ une structure de type fonctionnelle (contrats basés sur les comportements) ou réseau (contrats basés sur les résultats) ; ∙ une structure de type divisionnelle (comportements) ou holding (résultats). La théorie de l’agence peut ainsi être utilisée pour comprendre et choisir les systèmes d’inci- tation (primes, stock-options, avancement de carrière) mis en œuvre dans une organisation. B. L’ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES À partir de l’expérience menée par Elton Mayo
• Projet 1 Projet 2Document de travail réservé aux élèves de l'INTEC. Toute reproduction sans autorisation écrite est interdite. Celia FILIPPETTI ([email protected]) Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite ManageMent et contrôle de gestion coUrs 3 18 UE 543 focusfocus La structure de la SNCF Voici l’organigramme (simplifié) de la SNCF en 2008. Directeur général Fret Voyageurs France-Europe SNCF proximité Finance Syst. d’info Ressources humaines Audit et risques Contrôle général Sécurité Relations institutionnelles Communication Cabinet Cet organigramme fait apparaître trois types d’éléments de structure : des services fonc- tionnels, des directions fonctionnelles et des divisions opérationnelles. On remarque tout d’abord l’existence de nombreux services de staff : 6 sur le schéma (audit et risques, contrôle général…), 14 réellement. Ceci s’explique par la taille de l’organisation (plus de 100 000 employés) et le rôle institutionnel important de la SNCF en France. On peut ensuite noter la coexistence de directions fonctionnelles (finance, RH…) et de divisions par type de produit (fret, voyages de proximité, voyages transnationaux…). La SNCF présente donc une structure hybride fonctionnelle-divisionnelle. Il n’est pas pertinent d’évoquer ici une structure matricielle, car les divisions fonctionnelles

💡 À retenir

La structure matricielle combine une organisation fonctionnelle et divisionnelle, créant une double autorité.

📖 3. Les approches classiques de la meilleure organisation

🔑 Notions clés & Définitions

• Théorie de la contingence : Approche managériale qui soutient que la structure organisationnelle la plus efficace dépend des caractéristiques spécifiques de l'entreprise, et que la performance est améliorée lorsque la structure est en adéquation avec ces caractéristiques.
• Organisation fonctionnelle : Structure organisationnelle qui regroupe les activités selon des fonctions spécialisées telles que le marketing ou la production, favorisant la spécialisation des tâches.
• Structure d’organisation : Disposition interne d'une entreprise qui organise la répartition des responsabilités, des tâches et les relations hiérarchiques entre les membres.
• Cette organisation : Organisation dont la structure est adaptée au contexte spécifique de l'entreprise, présentant des avantages et des limites propres à ce contexte.
• Dans l’organisation : Dans l’organisation scientif ique du travail, Taylor propose que les ouvriers : a.

📝 Points essentiels

• La théorie de la contingence affirme que la structure optimale dépend des caractéristiques spécifiques de l’entreprise.
• L’organisation fonctionnelle regroupe les activités par fonctions spécialisées.
• L’organisation divisionnelle segmente l’entreprise selon des produits, marchés ou zones géographiques.
• Question 9 La taille, l’organisation fonctionnelle, le degré de formalisation des procédures, le fait que l’entreprise soit « mono-activité » (distribution de fournitures) font que BUROPRESTO se trouve en phase 2 du modèle de Greiner (phase dite de développement et de formalisation). Les adaptations stratégiques qui sont envisageables relèvent essentiellement de la busi- ness strategy. Même si l’on restructure certaines fonctions, on ne va pas revenir au stade artisanal de la phase 1, et la manœuvre est défensive, pas offensive : l’entreprise ne va pas doubler ou tripler de taille du jour au lendemain ou se diversifier dans de nouveaux sec- teurs, ce qui pourrait justifier plus de délégation et donc une évolution vers la phase 3. Par ailleurs, les problèmes auxquels l’entreprise est confrontée n’ont rien à voir avec une des « crises » au sens du modèle de Greiner. Donc, si l’entreprise mène à bien les adaptations nécessaires, elle restera en principe en phase 2. (Ceci illustre le problème de l’utilité et de la pertinence des modèles à mobiliser pour traiter un problème de gestion. Les modèles théoriques sont des outils).

💡 À retenir

La théorie de la contingence affirme que la structure optimale dépend des caractéristiques spécifiques de l’entreprise.

📖 4. La division du travail selon Adam Smith et Taylor

🔑 Notions clés & Définitions

• Division du travail (Adam Smith) : Analyse économique décrivant la répartition d'un processus de production en tâches spécialisées, ce qui augmente la productivité grâce à l'accroissement d'habileté, la réduction des temps de transition entre tâches et l'invention de machines facilitant le travail.
• Organisation scientifique du travail (Taylor) : Méthode développée pour optimiser les tâches et les temps de travail par une analyse précise des gestes, conduisant à leur standardisation et rationalisation afin d'améliorer l'efficacité.
• Travail réservé aux élèves : Il peut également être utilisé pour faciliter l’accomplissement de tâches complexes par des spécialistes très qualifiés.Document de travail réservé aux élèves de l'INTEC.

📝 Points essentiels

• Adam Smith a montré que la division du travail accroît la productivité par la spécialisation.
• Taylor a développé l’organisation scientifique du travail pour optimiser les tâches et les temps de travail.
• La division du travail selon Taylor implique une standardisation et une rationalisation des gestes.
• » Cette analyse d’Adam Smith présente et justifie le principe de division du travail applicable dans toutes les organisations et à l’origine des premiers développements de la théorie des organisations, notamment ceux proposés par Taylor.
• L’adhocratie et le contrôle des projets Le mécanisme de coordination dominant dans la structure adhocratique est l’ajustement mutuel exercé par le support logistique dont les frontières s’estompent avec la ligne hiérar- chique et le centre opérationnel. À l’opposé des structures bureaucratiques, bien adaptées aux activités répétitives, l’adho- cratie présente une organisation favorisant l’innovation. Le travail y est peu formalisé, parce que l’innovation implique de ne pas tomber dans la routine et repose sur le fonctionnement de groupes ad hoc constitués pour mener à bien un projet. Le contrôle hiérarchique est délicat (pour donner des ordres, il faudrait savoir quoi faire faire) et les mécanismes classiques de contrôle budgétaire souvent inefficaces (il est difficile de chiffrer a priori un budget d’une activité non répétitive). ∙6. L’organisation missionnaire L’organisation missionnaire est une organisation dans laquelle la standardisation des normes, des valeurs et des croyances domine. L’idéologie domine ainsi l’organisation, ce qui permet une forte décentralisation, un sommet stratégique faible, une ligne hiérarchique courte et un centre opérationnel large et développé. En effet, les valeurs communes rassemblent les acteurs autour du centre opérationnel et garantissent la cohésion. Au sommet stratégique, le dirigeant se doit d’être charismatique. L’organisation

💡 À retenir

La spécialisation des tâches et la rationalisation des gestes, telles que développées par Adam Smith et Taylor, ont constitué les fondements de l’organisation industrielle moderne.

📖 5. L'école des relations humaines et ses apports

🔑 Notions clés & Définitions

• École des relations humaines : Courant de recherche développé entre 1927 et 1932 à la Western Electric Company qui met en évidence l’importance du facteur humain dans les organisations, en analysant les structures sous un angle psychologique et en soulignant le rôle des besoins sociaux et d’estime dans la motivation des salariés.
• Communication informelle : Mode de coordination basé sur l’ajustement mutuel par la communication non structurée entre les membres d’une organisation, contribuant à la cohésion et à la performance des équipes.

📝 Points essentiels

• L’école des relations humaines met l’accent sur les facteurs sociaux et psychologiques dans l’entreprise.
• La motivation des salariés est influencée par la reconnaissance et les relations interpersonnelles.
• La communication informelle joue un rôle clé dans la cohésion et la performance des équipes.

💡 À retenir

L’approche des relations humaines souligne l’importance des dimensions sociales et psychologiques pour l’efficacité organisationnelle.

📖 6. Les phases de croissance et leurs crises dans l'entreprise

🔑 Notions clés & Définitions

• Phases de croissance : Succession d'étapes par lesquelles une organisation évolue, chacune nécessitant des adaptations structurelles spécifiques pour répondre à l'expansion et à la complexification de l'entreprise.
• Phase de croissance : Période caractérisée par une augmentation de la taille ou de la complexité de l'entreprise, impliquant des ajustements organisationnels pour maintenir le contrôle et la coordination.
• ENTREPRISE VIRTUELLE : Organisation coordonnant plusieurs entreprises spécialisées grâce aux technologies de l'information, sans posséder un statut de société, et fonctionnant comme une entité de coordination.

📝 Points essentiels

• L’entreprise traverse différentes phases de croissance qui nécessitent des adaptations structurelles.
• Chaque phase de croissance peut engendrer une crise liée à la complexité et au contrôle.
• La gestion des crises est essentielle pour assurer la pérennité et le développement de l’entreprise.
• Question 9 La taille, l’organisation fonctionnelle, le degré de formalisation des procédures, le fait que l’entreprise soit « mono-activité » (distribution de fournitures) font que BUROPRESTO se trouve en phase 2 du modèle de Greiner (phase dite de développement et de formalisation). Les adaptations stratégiques qui sont envisageables relèvent essentiellement de la busi- ness strategy. Même si l’on restructure certaines fonctions, on ne va pas revenir au stade artisanal de la phase 1, et la manœuvre est défensive, pas offensive : l’entreprise ne va pas doubler ou tripler de taille du jour au lendemain ou se diversifier dans de nouveaux sec- teurs, ce qui pourrait justifier plus de délégation et donc une évolution vers la phase 3. Par ailleurs, les problèmes auxquels l’entreprise est confrontée n’ont rien à voir avec une des « crises » au sens du modèle de Greiner. Donc, si l’entreprise mène à bien les adaptations nécessaires, elle restera en principe en phase 2. (Ceci illustre le problème de l’utilité et de la pertinence des modèles à mobiliser pour traiter un problème de gestion. Les modèles théoriques sont des outils).
• DE LA CROISSANCE PAR DÉLÉGATION À LA CRISE DU CONTRÔLE Cette crise d’autonomie peut se résoudre par la mise en place d’une structure plus décen- tralisée, qui en favorisant la motivation des responsables d’entités (division, département, service, etc.) entraînera une nouvelle phase de croissance (croissance par délégation).

💡 À retenir

L’entreprise traverse différentes phases de croissance qui nécessitent des adaptations structurelles.

📖 7. Les modes de croissance : interne et externe

🔑 Notions clés & Définitions

• Croissance interne ou externe : Processus de développement basé sur le renforcement des ressources et capacités propres de l'entreprise, comme la création d'activités ou l'investissement en R&D.

📝 Points essentiels

• La croissance interne repose sur le développement des ressources et capacités propres de l’entreprise.
• La croissance externe s’appuie sur des opérations de fusion, acquisition ou alliance.
• Le choix entre croissance interne et externe dépend des objectifs stratégiques et des ressources disponibles.

💡 À retenir

Distinguer les stratégies de croissance selon qu’elles mobilisent les ressources internes ou s’appuient sur des partenariats et acquisitions.

📖 8. L'externalisation : formes et enjeux

🔑 Notions clés & Définitions

• Externalisation : Processus par lequel une entreprise confie une activité précédemment réalisée en interne à un prestataire externe.
• Désintégration verticale : Cession par une entreprise d’activités situées en amont ou en aval dans sa chaîne de valeur, permettant de se recentrer sur son cœur de métier.
• Connaître les principales formes : ∙ Connaître les principales formes de politiques relationnelles liant l’entreprise à ses clients.

📝 Points essentiels

• L’externalisation consiste à confier une activité auparavant réalisée en interne à un prestataire externe.
• La désintégration verticale correspond à la cession d’activités en amont ou aval dans la chaîne de valeur.
• Le recentrage est l’inverse de l’externalisation, consistant à internaliser des activités précédemment externalisées.
• Celia FILIPPETTI ([email protected]) Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite 137 coUrs 3 ManageMent et contrôle de gestion UE 543 Les théories néo-institutionnelles constatent que des phénomènes d’isomorphisme conduisent à de fortes ressemblances entre les organisations d’un même champ et soulignent que la recherche de légitimité est un facteur important des choix structurels. 3. Les entreprises peuvent choisir entre divers modes de croissance : la croissance interne ou la croissance externe par rachat d’autres entreprises. Bien qu’elle ait de nombreux avantages, la croissance externe est risquée : le coût d’acquisition de la cible peut être trop élevé et l’intégration des nouvelles activités est difficile à réaliser. Inversement, les entreprises peuvent choisir d’externaliser certaines de leurs activités, c’est-à-dire de confier à un prestataire une activité auparavant faite en interne. La théorie des coûts de transaction permet d’expliquer les choix faits en la matière par une comparaison des coûts de marché et des coûts de hiérarchie. Divers modes de coopération entre les organisations sont possibles et notamment l’alliance stratégique et la constitution de réseaux. 4. Les PCI jouent un rôle fondamental dans la gestion des grandes entreprises. Ils permettent de valoriser les échanges entre
• Toute activité réalisée en externe n’a donc pas forcément été externalisée, elle peut avoir été nouvel ensemble sera très différente… Certains prestataires proposent alors une tarifica- tion de l’externalisation proportionnelle à la valeur apportée au client durant l’exécution du contrat.

💡 À retenir

L’externalisation consiste à confier une activité auparavant réalisée en interne à un prestataire externe.

📖 9. Les réseaux interentreprises et la coopération

🔑 Notions clés & Définitions

• Coopération interorganisationnelle : Processus par lequel plusieurs entreprises collaborent en mutualisant leurs ressources et compétences afin d'atteindre des objectifs communs.
• Réseaux interentreprises : Politique de coopération peut être financier (return of marketing investment, EBITDA) et non financier (parts de marché, taux de notoriété…).
• Toute reproduction sans autorisation : Interdiction de copier ou diffuser un document sans avoir obtenu une permission écrite préalable.

📝 Points essentiels

• La coopération interorganisationnelle permet de mutualiser ressources et compétences entre entreprises.
• La politique relationnelle est un levier pour construire et maintenir la coopération durable.
• On voit sur ce simple exemple, que la coopération n’est pas forcément choisie par des pro- tagonistes, même si elle s’avère, pour chacun d’eux, préférable à la politique relationnelle retenue.

💡 À retenir

La coopération interorganisationnelle permet de mutualiser ressources et compétences entre entreprises.

📖 10. La valeur de l'offre et la fidélisation client

🔑 Notions clés & Définitions

• Valeur perçue : Évaluation subjective du bénéfice net global par le client, résultant de la différence entre l’ensemble des bénéfices et des coûts en termes d’argent, de temps, d’énergie et de psychologie, comparée aux offres alternatives.
• Fidélisation client : Processus visant à assurer la fidélité du client en s’appuyant sur la satisfaction, la confiance et la qualité de la relation entretenue avec lui.
• Valeur de l’offre : Ensemble des bénéfices fonctionnels, expérientiels et symboliques que le client perçoit dans une offre, contribuant à sa satisfaction et à sa fidélité.

📝 Points essentiels

• La valeur perçue par le client influence sa décision d’achat et sa fidélité.
• La fidélisation repose sur la satisfaction, la confiance et la qualité de la relation client.
• Le marketing relationnel utilise des canaux personnels et de masse pour renforcer la relation client.
• Amble 39 démontrent par exemple que dans un contexte B to B, la publicité permet de donner une notoriété à la marque, ce qui facilite ensuite la prise de rendez-vous pour la force de vente. Ces différents outils de la communication peuvent aussi être regroupés selon deux types de canaux : les canaux personnels et les canaux de communication de masse. Les canaux personnels de communication s’appuient sur un contact individualisé et direct avec la cible (marketing direct, force de vente, bouche-à-oreille…) alors que les canaux de masse ou impersonnels (publicité, parrainage d’événements, relations publiques, promotion des ventes) s’adressent au public sans contact individualisé. Certaines études40 tendent à montrer que l’introduction d’un nouveau produit s’appuierait, en premier lieu, par une communication personnalisée, ciblée sur des leaders d’opinion, qui, par le bouche-à-oreille, communiquent sur la nouveauté, puis une campagne de communication de masse prendrait le relais pour diffuser le message et l’information au grand public. Ces différents modes de communication ont pour objectif de valoriser l’offre de l’entreprise auprès du client et de créer un lien de fidélité durable. III. La valeur de l’offre et la fidélisation client Construire et développer les relations clients relève d’un défi permanent pour l’entreprise immergée dans un environnement hypercompétitif au sens
• B) ; ∙ l’expérience du client l’amène à moins solliciter son fournisseur pour les résolutions de problèmes techniques ou des demandes d’information complémentaires (ex. : fournisseur d’accès à Internet) ; ∙ les recommandations (bouche-à-oreille, réseaux sociaux…) représentent un catalyseur du développement de l’entreprise ; ∙ la marge sur les prix : alors que les nouveaux clients bénéficient de conditions avantageuses pour les attirer, les clients plus anciens acceptent de payer le tarif plein en raison de leur confiance dans la technique et les services proposés. 42. Aurier, P., Evrard, Y. et N’Goala, G., Comprendre et mesurer le point de vue du consommateur, Recherche et Application en marketing, 2004, vol. 19, n°3, p. 1‑20. 43. Oliver, R., « Customer satisfaction research », in Handbook of marketing research, ThousandOaks, CA, Sage Publication, 2006, p. 569‑587. 44. Reichfeld, F. et Sasser, W., « Zero defection: quality comes to services », Harvard Business Review, 1990, p. 105‑111.Document de travail réservé aux élèves de l'INTEC. Toute reproduction sans autorisation écrite est interdite. Celia FILIPPETTI ([email protected]) Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite 83 coUrs 3 ManageMent et contrôle de gestion UE 543 Le calcul de la valeur ainsi créée amène à additionner l’ensemble des revenus générés par le client et à déduire l’ensemble des coûts. Les méthodes de calcul des coûts complets (cf. cours

💡 À retenir

Créer une offre à forte valeur perçue est essentiel pour fidéliser durablement les clients.

📖 11. La gestion par les processus et les outils associés

🔑 Notions clés & Définitions

• PROGICIELS DE GESTION INTÉGRÉS : Des systèmes logiciels modulaires organisés par modules, capables d’être installés sur différents matériels et bases de données, qui unifient les fonctions de gestion de l’entreprise telles que comptabilité, gestion de production, ressources humaines, relation clients et fournisseurs, afin de rassembler l’ensemble des systèmes d’information dans un système intégré.
• Gestion par les processus : Alors s’avérer une façon de repenser l’organisation.
• Vision processuelle : Une perspective organisationnelle qui complète la vision hiérarchique en mettant l’accent sur la coordination des activités à travers des processus interconnectés, afin d’améliorer la performance globale de l’entreprise.

📝 Points essentiels

• La comptabilité d’activités (Activity-Based Costing) permet d’affecter précisément les coûts aux processus, facilitant la maîtrise des coûts.
• DU CALCUL DES COÛTS À LA GESTION DES COÛTS : L’ ACTIVITY BASED MANAGEMENT (ABM) En se fondant sur les activités (et non sur les centres d’analyse), la méthode ABC (Activity Based Costing) repose sur une vision processuelle de l’entreprise.
• La gestion par les processus et les progiciels de gestion intégrés Les progiciels de gestion intégrés (PGI ou ERP, Enterprise Resource Plannings) ont pour objec- tif d’intégrer les fonctions de gestion (comptabilité, achats, gestion des opérations, gestion des ventes, etc.) autour d’une base de données partagée unique.

💡 À retenir

L’approche processus, soutenue par les progiciels de gestion intégrés, permet d’améliorer l’efficacité opérationnelle et la maîtrise des coûts en favorisant une organisation centrée sur les flux d’activités.

📖 12. L'impact des progiciels de gestion intégrés (PGI/ERP) sur le contrôle de gestion

🔑 Notions clés & Définitions

• PROGICIELS DE GESTION INTÉGRÉS : Systèmes logiciels modulaires conçus pour unifier les fonctions de gestion d’une entreprise en centralisant les données et automatisant les processus, afin d’éviter les doubles saisies et d’améliorer la rapidité et la fiabilité de l’information.
• Les progiciels de gestion ERP : Étouffoirs ou “déclencheurs ?” », Les Echos n° 19698 du 29 juin 2006, p.

📝 Points essentiels

• Les PGI/ERP centralisent les données et automatisent les processus de gestion dans l’entreprise, évitant les doubles saisies et réduisant les risques d’erreur.
• L’intégration des PGI facilite le contrôle de gestion en fournissant des informations fiables et en temps réel, issues d’une base de données unique alimentée par une saisie unique des événements.
• L’usage des PGI modifie les pratiques de contrôle en favorisant une meilleure coordination entre services grâce à la circulation fluide de l’information et à l’intégration des fonctions.

💡 À retenir

Les progiciels de gestion intégrés transforment le contrôle de gestion en améliorant la qualité et la disponibilité de l’information, grâce à leur capacité à centraliser les données et automatiser les processus, ce qui facilite la coordination entre services.

📅 Repères chronologiques

📊 Tableaux de Synthèse

Comparatif des structures organisationnelles

⚠️ Pièges & Confusions Fréquentes

1. Confusion entre hiérarchie formelle et communication informelle
2. Mélanger approches classiques et modernes sans distinction claire
3. Sous-estimer l'importance de la culture d'entreprise dans la structure
4. Confondre externalisation et désintégration verticale
5. Ignorer l'impact des progiciels ERP sur la gestion stratégique
6. Confondre croissance interne et externe
7. Oublier les risques liés à la croissance externe, notamment l'intégration

✅ Checklist Examen

1. Maîtriser les différentes structures organisationnelles
2. Comprendre la division du travail selon Adam Smith et Taylor
3. Connaître les principes de l'école des relations humaines
4. Identifier les phases de croissance et leurs crises
5. Différencier croissance interne et externe
6. Savoir ce qu'est l'externalisation et ses enjeux
7. Comprendre le rôle des réseaux interentreprises et la coopération
8. Analyser l'impact des PGI/ERP sur le contrôle de gestion
9. Savoir utiliser un tableau comparatif des structures
10. Reconnaître les pièges fréquents en gestion et organisation
11. Se familiariser avec les concepts de contingence et d'isomorphisme
12. Étudier les avantages et limites des différentes approches organisationnelles