Scheda di revisione: Gestion stratégique des ressources humaines

📋 Plan du Cours

1. GRH, management et création de valeur
2. Qu’est-ce que la création de valeur
3. Sentiment de justice/injustice au travail
4. Pourquoi avons-nous besoin de leadership aujourd’hui
5. Protection des représentant du personnel
6. Un impératif de plus de transparence et de communication Pas une manière unique d’exercer/piloter le dialogue social
7. L'exercice du droit de grève
8. Des convictions, des pressions Franck Riboud (Danone, 2007) : - « Le double projet économique et social consiste à
9. Pourquoi est-ce critique
10. multinationales et start-up
11. Quel défi majeur pose l’internationalisation pour la fonction RH d’une PME
12. Déployer une politique de rémunération Un cadre au niveau du groupe - Fixation des salaires d’entrée - Structure de

📖 1. GRH, management et création de valeur

🔑 Notions clés & Définitions

• Contrôle de gestion sociale : Mise en œuvre et suivi d’une politique RH, avec reddition de comptes ex ante (cohérence entre politique RH et objectifs organisationnels) et ex post (évaluation des résultats).
• Organisation et ceux des membres : Mise en adéquation des objectifs d’une organisation et de ceux des membres qui la composent.

📝 Points essentiels

• La GRH est une discipline des sciences de gestion : domaine de recherche, de développement de connaissances, de formation et de transmission de connaissances (connaissances, concepts, théories, modèles) utiles pour appréhender, comprendre, négocier et tenter de résoudre des problèmes liés à la régulation du travail.
• Le management est défini comme un ensemble d’activités, notamment réalisées par des managers ayant la responsabilité formelle de tout ou partie de l’organisation et cherchant à la guider dans ses activités.
• La fonction RH contribue à la création de valeur de façon indirecte à l’avantage concurrentiel de l’entreprise en agissant sur compétences, comportements et processus RH.
• Un ensemble de connaissances, de concepts, de théories (explication), de modèles.

💡 À retenir

La GRH est une discipline des sciences de gestion : domaine de recherche, de développement de connaissances, de formation et de transmission de connaissances (connaissances, concepts, théories, modèles) utiles pour appréhender, comprendre, négocier et tenter de résoudre des problèmes liés à la régulation du travail.

📖 2. Qu’est-ce que la création de valeur

📝 Points essentiels

• La création de valeur de la fonction RH peut être économique et sociale, avec une contribution indirecte à l’avantage compétitif de l’entreprise en agissant sur les compétences, les comportements et les processus RH.
• La contribution de la fonction RH à l’avantage concurrentiel est décrite comme indirecte.
• La création de valeur peut concerner différentes parties prenantes, dont les salariés, pour lesquels il peut y avoir une création de valeur via le bien-être au travail et la satisfaction.
• La création de valeur de la fonction RH peut être économique et sociale : les salariés sont explicitement intégrés à la logique de création de valeur.
• La RSE est mobilisée comme cadre de responsabilité sociale de l’entreprise (shareholder theory) : la responsabilité sociale est définie comme une notion de référence pour l’entreprise.
• La RSE est traitée comme élément du contexte RH et managérial : les pratiques RH peuvent intégrer des critères éthiques (ex. recrutement) et la logique RSE s’insère dans le pilotage RH.
• La RSE dans les activités et processus RH : le recrutement peut intégrer des critères éthiques et favoriser l’intégration de dimensions RSE dans les pratiques RH.

💡 À retenir

La création de valeur est présentée comme pouvant concerner différentes parties prenantes, notamment les salariés, et la fonction RH peut créer de la valeur de façon économique et sociale. Sa contribution à l’avantage compétitif est décrite comme indirecte, en agissant sur compétences, comportements et processus RH, et la valeur pour les salariés passe notamment par le bien-être au travail et la satisfaction.

📖 3. Sentiment de justice/injustice au travail

📝 Points essentiels

• La justice au travail contribue à la fidélisation en permettant de faire rester les personnes.
• La justice au travail permet aux personnes de faire plus que prévu (dépassement des attentes).
• Le sentiment de justice ou d’injustice est présenté comme la principale source d’insatisfaction au travail.
• La justice au travail permet d’augmenter la productivité : les personnes deviennent plus productives.
• La justice au travail est reliée à l’engagement comportemental : elle influence les comportements au travail (au-delà de la simple satisfaction).

💡 À retenir

Le sentiment de justice/injustice est présenté comme une source centrale d’insatisfaction, et la justice au travail produit des effets concrets : faire plus que prévu, augmenter la productivité et contribuer à la rétention via une forme d’engagement.

📖 4. Pourquoi avons-nous besoin de leadership aujourd’hui

🔑 Notions clés & Définitions

• Quatrième révolution industrielle : Changements majeurs, profonds et rapides Fondateur du Forum Économique Mondiale, Schwab « Jamais l’humanité n’a connu d’époque à la fois si prometteuse et si dangereuse » Face à la digitalisation, la robotisation et l’IA, la prédominance des compétences compor

📝 Points essentiels

• Le besoin de leadership aujourd’hui est relié à la Quatrième révolution industrielle : des changements majeurs, profonds et rapides.
• Les compétences de leadership pour demain incluent la prise de conscience.
• Leadership transformationnel Conduisent le changement organisationnel dans un monde VUCA (volatil, incertain, complexe, ambiguïté) Motivent les collaborateurs à surpasser les objectifs : - Elèvent le niveau de conscience des collaborateurs sur l’importance des objectifs confiés - Font prendre conscience aux collaborateurs de servir l’intérêt collectif plutôt que l’intérêt individuel - Elèvent le niveau de besoin des collaborateurs pour atteindre le niveau de réalisation de soi Attention portée sur : - Les émotions au travail - La performance au-delà des attentes Il faut : - Charisme et influence idéalisée : leaders ayant la force de conviction afin de transmettre une vision positive et optimiste du futur - Conscience de soi : si vous êtes clair sur ce que vous croyez, vous disposez d'une base solide pour créer un marché.

💡 À retenir

Le besoin de leadership aujourd’hui est ancré dans la Quatrième révolution industrielle : des changements majeurs, profonds et rapides liés à la digitalisation, la robotisation et l’IA exigent des compétences comportementales, ainsi que des compétences comme la prise de conscience, la détermination de sa vocation et le fait d’être impactant.e.

📖 5. Protection des représentant du personnel

📝 Points essentiels

• Le statut protecteur des représentants du personnel prévoit une interdiction de licencier sans autorisation de l’inspecteur.
• Le délégué syndical est l’interlocuteur principal de l’employeur en matière de négociation collective.
• La protection des représentants du personnel est rattachée au cadre légal de la démocratie sociale (loi du 20 août 2008).
• Le délégué syndical est un représentant du personnel qui n’est pas élu.
• Le délégué syndical doit être désigné parmi les candidats aux élections professionnelles et recueillir au moins 10 % des suffrages exprimés.

💡 À retenir

Le statut protecteur encadre juridiquement la représentation des salariés : il interdit le licenciement sans autorisation de l’inspecteur, sécurise la période du mandat (jusqu’à 6 à 12 mois après) et impose un accord pour modifier les conditions de travail, avec nullité du licenciement en cas de violation.

📖 6. Un impératif de plus de transparence et de communication Pas une manière unique d’exercer/piloter le dialogue social

📝 Points essentiels

• La transparence et la communication sont présentées comme un impératif renforcé dans la conduite du dialogue social.
• Le dialogue social ne doit pas être piloté comme une manière unique : il n’existe pas de modèle unique d’exercice, et la conduite dépend des codes, de la taille et de l’historique syndical de l’organisation.
• La communication est traitée comme un levier de confiance dans la logique de qualité du dialogue social : elle passe par la multiplication des échanges, y compris hors obligations légales, et par des espaces de dialogue (bilatérales, rencontres DS/Direction).
• La communication est traitée comme un levier de confiance dans la logique de management (confiance, transparence).
• Le dialogue social est relié au pilotage RH : la GRH doit gérer le dialogue social et le conflit collectif dans ses finalités.
• La communication et la transparence structurent la relation entre acteurs (employeur et représentants) dans le dialogue social.

💡 À retenir

Le dialogue social exige un pilotage fondé sur la transparence et la communication : il n’existe pas de modèle unique, et la qualité du dialogue repose sur la confiance avec les OS grâce à un partage des informations suffisamment tôt et à la multiplication des échanges, y compris hors obligations légales.

📖 7. L'exercice du droit de grève

📝 Points essentiels

• L’exercice du droit de grève s’inscrit dans une logique d’action collective et de rapport de force collectif.
• La grève est définie comme une cessation collective et concertée du travail.
• La grève est exercée en vue d’appuyer des revendications (objectif d’appui à des revendications).
• L’exercice du droit de grève est présenté comme un point central du dialogue social et du rapport de force collectif.
• La grève s’inscrit dans l’appui à des revendications : elle n’est pas décrite comme une simple interruption individuelle.
• La grève est reliée à la logique d’action collective dans le cadre des relations collectives de travail.

💡 À retenir

La grève correspond à une cessation collective et concertée du travail, utilisée pour appuyer des revendications professionnelles. Son cadre repose sur des règles (arrêt collectif minimum deux, revendications présentées, préavis en fonction publique/service public) et la protection des grévistes dépend de la régularité de la grève.

📖 8. Des convictions, des pressions Franck Riboud (Danone, 2007) : - « Le double projet économique et social consiste à

🔑 Notions clés & Définitions

• La marque employeur : Donne une information aux salariés sur leur expérience et sur les attentes de l'entreprise.

📝 Points essentiels

• Franck Riboud (Danone, 2007) est mobilisé pour illustrer l’articulation entre convictions et pressions dans la conduite de l’entreprise, via l’idée d’un double projet économique et social.
• Le “double projet économique et social” est présenté comme une notion centrale : il articule projet économique et projet social.
• Les convictions et les pressions sont présentées comme des moteurs de l’action : faire l’impasse sur l’humain et se centrer uniquement sur des visions économiques à court terme peut entraîner des conséquences graves, puis nécessite une reconstruction de la dynamique sociale centrée sur l’obsession de concilier performance économique et sociale.
• • 5° La société déclare sa qualité de société à mission au greffier du tribunal de commerce BDES puis BDESE BDES (depuis 2017) : - BDES = Base de Données Économiques et Sociales - L'employeur d'au moins 50 salariés doit mettre à disposition du comité social et économique (CSE) ou des représentants du personnel une base de données économiques et sociales.
• Les pratiques RH tiennent compte du bien-être des travailleurs, mais aussi des objectifs sociaux et environnementaux de l'organisation… Chaque pratique et projet RH est alors évalué au regard de ses effets sociaux, économiques, environnementaux.» Un management humaniste se caractérisant par : - L'affirmation, dans une charte institutionnelle, de la raison d'être de l'entreprise (mission, vision, valeurs) - La formulation d'une stratégie, d'objectifs et de plans d'action poursuivant des finalités économiques, politiques, techniques, humaines, sociales et environnementales - Une communication qui passe par la confiance, la transparence, le refus du mensonge et l'expression de valeurs humanistes, notamment par l'exemplarité - Une organisation du travail qui considère les personnes avec respect et permette la participation, à l'opposé de leur réduction à de simples récepteurs d'ordres sans capacité d'initiative.
• Le double projet économique et social consiste à tenir ensemble des finalités économiques et des finalités sociales.
• Le double projet économique et social sert de cadre de cohérence entre performance et dimension sociale.
• Les convictions et pressions sont présentées comme des moteurs de l’action (logique de mobilisation).

💡 À retenir

Franck Riboud (Danone, 2007) est mobilisé pour illustrer l’articulation entre convictions et pressions dans la conduite de l’entreprise, via l’idée d’un double projet économique et social.

📖 9. Pourquoi est-ce critique

📝 Points essentiels

• Le cours affirme un lien fort entre performance économique et dialogue social.
• Le dialogue social est présenté comme utile et profitable : il contribue à la performance et à la cohérence organisationnelle.
• La criticité est justifiée par l’articulation performance/dimension sociale : sans dialogue social, la performance est moins soutenable.
• La notion de “conviction” est mobilisée : parce que c’est utile et profitable, le dialogue social doit être pris au sérieux.
• La criticité renvoie à l’importance stratégique du dialogue social dans la création de valeur.

💡 À retenir

Le cours affirme un lien fort entre performance économique et dialogue social.

📖 10. multinationales et start-up

📝 Points essentiels

• La logique de marque employeur est reliée à l’attraction et à la rétention dans des contextes de multinationales, start-up et scale-up, illustrée par des différences de population, de turnover et de culture syndicale.
• La marque employeur est mesurée via l’ENPS : % de promoteurs et % de détracteurs.
• L’ENPS est présenté comme un indicateur de mesure de la marque employeur (promoteurs vs détracteurs).
• Une méthode rigoureuse est donnée pour obtenir des résultats objectivables : Phase 1 “Écoute – Analyse”.
• La méthode rigoureuse pour la marque employeur s’appuie sur une démarche en phases (Phase 1 explicitée).
• La logique de marque employeur est reliée à l’attraction et à la rétention dans des contextes d’entreprises (multinationales/start-up).

💡 À retenir

Dans les contextes multinationales et start-up, la marque employeur se pilote via l’ENPS (promoteurs vs détracteurs) et s’inscrit dans une logique d’attraction et de rétention, mise en évidence par des différences de population, de turnover et de culture syndicale.

📖 11. Quel défi majeur pose l’internationalisation pour la fonction RH d’une PME

🔑 Notions clés & Définitions

📝 Points essentiels

• L’internationalisation pose un défi majeur à la fonction RH d’une PME : consolider une administration de la paie internationale.
• Le multi-devises implique de suivre le taux de change pour convertir les montants en euros.
• Le multi-contrat implique d’intégrer plusieurs types de contrats pour certains salariés (exemples donnés).
• Les exemples de multi-contrat incluent : CDI + contrat de prestation, CDI + mandat social, CDI à temps partiel sur deux pays différents.
• Le cours précise que le multi-contrat est difficile en “€ brut” et très complexe en coût chargé.

💡 À retenir

L’internationalisation pose un défi majeur à la fonction RH d’une PME : consolider une administration de la paie internationale.

📖 12. Déployer une politique de rémunération Un cadre au niveau du groupe - Fixation des salaires d’entrée - Structure de

📝 Points essentiels

• Une politique de rémunération se déploie avec un cadre au niveau du groupe.
• Le cadre au niveau du groupe inclut la fixation des salaires d’entrée.
• Le cadre au niveau du groupe inclut la structure de rémunération.
• Le cadre au niveau du groupe inclut les conditions de révisions des salaires et la philosophie sous-jacente.
• La rémunération doit aussi intégrer une souplesse en local pour s’adapter aux règles et usages.

💡 À retenir

La rémunération fonctionne comme un système à deux étages : un cadre au niveau du groupe (salaires d’entrée, structure, révisions et philosophie) puis une souplesse en local pour s’adapter aux règles et usages, à l’inflation, aux tensions du marché de l’emploi local et aux exigences du business.

🧩 Compléments de couverture

1. La GRH vise à « attirer compétences requises », « développer compétences requises », « mobiliser compétences disponibles », puis « fidéliser (les seules) compétences requises ».
2. La GRH inclut aussi le respect de la loi, des conventions collectives (CC) et des usages, ainsi que la maîtrise des coûts de GRH.
3. La GRH intègre une finalité de responsabilité sociale (« Faire preuve de responsabilité sociale ») en tenant compte du contexte interne et externe.
4. Les données de pilotage de la formation incluent des indicateurs « climat social » : heures d’absentéisme/total heures payées, turnover et heures de grève/total heures théoriques.
5. Le référentiel de formation est présenté comme un outil « comme une fiche de poste » formulé sous forme de verbes d’action.
6. Le référentiel sert à repérer les savoir-faire et à associer des formations spécifiques (FOR) aux compétences.
7. Le dialogue social est défini comme incluant « tous types de négociation, de consultation » et d’autres formes de relations collectives.
8. Le statut protecteur des représentants du personnel prévoit une « liberté de déplacement sur l’ensemble des sites » et la possibilité de « rencontrer les salariés ».
9. La protection contre la discrimination inclut l’« Egalité de traitement avec les autres salarié (progression, carrière, formations) ».
10. Le cours précise que la BDESE est remplacée par la BDESE « depuis 25 août 2021 » (après la « loi Climat et Résilience du 22 août 2021 »).
11. L’affaire remonte à une vague de licenciements lancée en 2018 par Kosan Kozmetik, filiale turque du groupe jusqu’en 2024, après l’arrivée du syndicat Petrol-Is dans l’usine, auquel de nombreux salariés avaient adhéré.
12. Des enquêtes - Enquêtes de climat social - Great place to work : depuis 1992 dans le monde et 2002 en France, présent dans près de 60 pays, certifié BCorp depuis 2022.
13. • Mais également TBS (frais de gestion sociale, suivi des effectifs & de la masse salariale) Données : - Démographiques : Ratios relatifs aux catégories professionnelles, âge, genre, ancienneté ;.
14. Johannes Siegrist (Siegrist, 1996) - Fondé sur l’idée de la réciprocité des échanges.
15. Action : Développement d’un programme interne appelé « Make it work », permettant aux collaborateurs de proposer des idées d’amélioration pour l’entreprise et d’obtenir des ressources pour les réaliser.
16. Action : Déploiement d’un programme bien-être incluant des cours de yoga, des ateliers de gestion du stress, et des espaces de détente sur le lieu de travail.
17. Bien-être au travail - Satisfaction (à l’égard de son travail, de ses conditions de travail, de sa rémunération, de son évolution de carrière) Comment le savoir.
18. Palmarès Best WorkplacesTM - NPS (net promoter score) : question : « sur une échelle de 1 à 10, quelle est la probabilité que vous nous recommandiez à un proche.

📅 Repères chronologiques

Date	Événement
2007	Franck Riboud (Danone) mobilisé pour illustrer l’articulation entre convictions et pressions via le double projet économique et social
2017	BDES (Base de Données Économiques et Sociales) : « depuis 2017 »
2021	BDESE remplacée « depuis 25 août 2021 » (après la « loi Climat et Résilience du 22 août 2021 »

📊 Tableaux de Synthèse

Création de valeur : économique vs sociale (fonction RH)

Critère	Création de valeur économique	Création de valeur sociale
Finalité	Avantage concurrentiel de l’entreprise (contribution indirecte)	Bien-être au travail et satisfaction des salariés
Mécanismes RH	Agir sur compétences, comportements et processus RH	Prise en compte des salariés via bien-être et satisfaction
Forme de contribution	Contribution indirecte à l’avantage concurrentiel	Création de valeur pour les salariés (bien-être/satisfaction)

Dialogue social : transparence/communication vs modèle unique

Critère	Transparence et communication	Pas de modèle unique
Principe de pilotage	Pilotage fondé sur transparence et communication	La conduite dépend des codes, de la taille et de l’historique syndical
Qualité du dialogue	Confiance avec les OS grâce à un partage des informations suffisamment tôt	Qualité du dialogue non garantie par un modèle unique
Modalités d’échanges	Multiplication des échanges, y compris hors obligations légales, et espaces de dialogue (bilatérales, rencontres DS/Direction)	Aucune forme unique d’exercice/pilotage du dialogue social

⚠️ Pièges & Confusions Fréquentes

1. Confondre la création de valeur de la fonction RH avec une création de valeur directe : le contenu précise une contribution indirecte à l’avantage concurrentiel via compétences, comportements et processus RH.
2. Réduire la grève à une simple interruption individuelle : le contenu la définit comme une cessation collective et concertée du travail, exercée pour appuyer des revendications.
3. Penser qu’il existe un modèle unique de pilotage du dialogue social : le contenu indique qu’il n’existe pas de modèle unique et que la conduite dépend des codes, de la taille et de l’historique syndical.
4. Oublier que la communication est présentée comme un levier de confiance dans la qualité du dialogue social : elle passe par la multiplication des échanges, y compris hors obligations légales, et des espaces de dialogue.
5. Croire que le statut protecteur des représentants du personnel se limite à l’interdiction de licencier : le contenu mentionne aussi la liberté de déplacement sur l’ensemble des sites et la possibilité de rencontrer les salariés.
6. Confondre BDESE et BDES : le contenu indique que la BDESE est remplacée « depuis 25 août 2021 » et que la BDES est « depuis 2017 ».
7. Interpréter le double projet économique et social comme un choix entre performance économique et dimension sociale : le contenu insiste sur le fait de tenir ensemble les finalités économiques et sociales.

✅ Checklist Examen

1. Définir la GRH comme discipline des sciences de gestion (recherche, développement de connaissances, formation et transmission) utile à la régulation du travail
2. Définir le management comme ensemble d’activités réalisées par des managers responsables de tout ou partie de l’organisation pour la guider dans ses activités
3. Expliquer pourquoi la création de valeur de la fonction RH est décrite comme indirecte (avantage concurrentiel via compétences, comportements, processus RH)
4. Distinguer création de valeur économique et sociale de la fonction RH (avantage concurrentiel vs bien-être/satisfaction des salariés)
5. Relier le sentiment de justice/injustice au travail à une source centrale d’insatisfaction et à des effets concrets (faire plus que prévu, augmenter la productivité, contribuer à la rétention via engagement)
6. Expliquer pourquoi le leadership est nécessaire aujourd’hui en lien avec la Quatrième révolution industrielle (changements majeurs, profonds et rapides ; digitalisation, robotisation, IA)
7. Citer des éléments du leadership transformationnel mentionnés (prise de conscience, émotions au travail, performance au-delà des attentes, charisme et influence idéalisée, conscience de soi)
8. Présenter l’impératif de transparence et de communication dans la conduite du dialogue social (confiance, partage d’informations suffisamment tôt, multiplication des échanges)
9. Rappeler qu’il n’existe pas de modèle unique de pilotage du dialogue social (dépend des codes, de la taille et de l’historique syndical)
10. Définir la grève comme cessation collective et concertée du travail, exercée pour appuyer des revendications
11. Expliquer le double projet économique et social (tenir ensemble finalités économiques et sociales ; cadre de cohérence entre performance et dimension sociale)