Лист за преговор: Introduction à la stratégie d'entreprise

📋 Plan du Cours

1. Terme de stratégie et domaine de la gestion
2. Définition de la stratégie et critères de reconnaissance
3. Management stratégique versus management opérationnel
4. Parties prenantes : shareholders et stakeholders
5. Matrice des parties prenantes et arbitrages
6. Stratégie délibérée et stratégie émergente
7. Modèle V.I.P et application au cas Meta
8. Mintzberg et pivot stratégique de Meta
9. Diagnostic stratégique externe : PESTEL
10. Diagnostic micro : groupes stratégiques et marché
11. Modèle d’affaire et Business Model Canvas
12. Chaîne de valeur et avantage concurrentiel

📖 1. Terme de stratégie et domaine de la gestion

🔑 Notions clés & Définitions

• Stratégie d’entreprise : La stratégie d’entreprise est l’ensemble des choix qui orientent l’organisation dans sa globalité, notamment via l’allocation des ressources entre domaines d’activité.
• Stratégie par domaine d’activité : La stratégie par domaine d’activité vise à construire un avantage concurrentiel sur un secteur précis en se différenciant des concurrents.
• Stratégie opérationnelle : La stratégie opérationnelle (ou fonctionnelle) décrit comment l’entreprise déploie concrètement ses choix stratégiques dans ses activités et fonctions.
• Management stratégique : Le management stratégique concerne la définition et l’orientation à long terme, en lien avec l’environnement et les objectifs globaux de l’organisation.
• Management opérationnel : Le management opérationnel pilote l’exécution quotidienne des activités pour atteindre les objectifs fixés par la stratégie.

📝 Points essentiels

• Le terme de stratégie renvoie à un domaine récent de la gestion apparu surtout dans les années 60.
• La stratégie combine une part délibérée (choix voulus) et une part émergente (formation pendant et après l’action).
• Une stratégie se reconnaît par des orientations à long terme, des choix cohérents et des décisions d’allocation de ressources.
• Les décisions stratégiques portent notamment sur les objectifs, les activités/régions à développer, les investissements majeurs et les positions vis-à-vis des acteurs.
• La stratégie peut aussi viser à façonner un environnement favorable, pas seulement à s’y adapter.
• Les décisions stratégiques concernent des problèmes non structurés, pris en incertitude, avec des effets sur de nombreuses décisions opérationnelles et des changements difficiles à inverser.

💡 Astuce mémo

Délibéré + émergent = stratégie qui se construit en marchant (long terme + ressources).

📖 2. Définition de la stratégie et critères de reconnaissance

🔑 Notions clés & Définitions

• DAS : Un DAS est un domaine d’activité stratégique regroupant des activités proches, où la concurrence et les facteurs de performance sont analysés de façon cohérente.
• Synergie de DAS : Une synergie de DAS correspond aux effets combinés entre domaines d’activité qui renforcent les ventes ou la performance globale de la marque.
• Avantage concurrentiel : Un avantage concurrentiel est une supériorité durable de la firme face aux concurrents en coûts et/ou en différenciation.
• Diagnostic stratégique : Le diagnostic stratégique est l’étape qui analyse l’environnement, les ressources de l’organisation et les attentes des parties prenantes.
• Déploiement stratégique : Le déploiement stratégique est la mise en œuvre opérationnelle de la stratégie via des actions et des leviers concrets.

📝 Points essentiels

• Une marque peut avoir plusieurs DAS, comme Dior (parfumerie et mode) ou Séphora (distribution sélective liée aux parfums et cosmétiques du groupe).
• La synergie entre DAS peut venir du lien entre production et distribution, ce qui peut augmenter les ventes (exemple évoqué entre parfums/cosmétique et distribution sélective).
• Le rachat de Tiffany est présenté comme une option plus intéressante que créer une entreprise, car il réduit un concurrent et apporte savoir-faire et légitimité.
• L’avantage concurrentiel se traduit par un savoir-faire, un accès à des ressources, une structure de coûts favorable ou une position permettant de produire durablement mieux et/ou moins cher.
• Les critères de reconnaissance d’un avantage concurrentiel sont : significatif et rare, défendable et non substituable, et perçu par les clients comme un bénéfice.

💡 Astuce mémo

Avantage concurrentiel = 3D : Différenciation/Coûts (mieux ou moins cher) + Défendable + Désirable (perçu par le client).

📖 3. Management stratégique versus management opérationnel

🔑 Notions clés & Définitions

• Acheteur : Un acheteur est l’acteur qui décide et paie, même si ce n’est pas lui qui consomme le produit final.
• Consommateur : Un consommateur est l’acteur qui utilise le produit, sans forcément être celui qui achète ou choisit l’offre.
• Marchés contestables : Les marchés contestables décrivent des secteurs où l’entrée de concurrents dépend surtout de la facilité à entrer et à sortir.
• Barrières à l’entrée : Les barrières à l’entrée sont des obstacles qui rendent l’entrée de nouveaux concurrents difficile ou coûteuse.
• Hypercompétition : L’hypercompétition désigne une concurrence où les avantages sont de courte durée et où l’entreprise doit agir vite et de façon agressive.

📝 Points essentiels

• La distinction acheteur/consommateur est cruciale (ex. grande distribution : acheteurs ≠ consommateurs).
• La concentration de clients renforce le pouvoir de négociation et influence la stratégie commerciale.
• La différenciation dépend du secteur : certains marchés permettent des marges via des offres distinctes, d’autres rendent la différenciation difficile (ex. ciment).
• Les coûts de changement côté client et la qualité/information disponible sur le produit influencent la capacité à se différencier.
• Les menaces d’entrée se lisent via les marchés contestables : même en situation de monopole, des prix proches du marché peuvent limiter l’entrée.
• La facilité d’entrée dépend notamment des économies d’échelle, de la différenciation (notoriété/marques), des capitaux, des canaux de distribution et des ressources (matières premières, main-d’œuvre).

💡 Astuce mémo

Acheteur ≠ consommateur : pense « décideur » vs « utilisateur ».

📖 4. Parties prenantes : shareholders et stakeholders

🔑 Notions clés & Définitions

• Shareholders : Les shareholders sont les actionnaires qui détiennent des parts de l’entreprise et attendent surtout une rentabilité financière et une valorisation de leur investissement.
• Stakeholders : Les stakeholders sont toutes les parties affectées par l’activité de l’entreprise ou capables de l’influencer, qu’elles soient internes ou externes.
• Modèle shareholder : Le modèle shareholder vise à créer de la valeur principalement pour les actionnaires en maximisant leur rémunération et la performance financière.
• Modèle stakeholder : Le modèle stakeholder cherche à satisfaire les attentes des parties prenantes afin de soutenir la survie et les objectifs de l’entreprise.
• Matrice des parties prenantes de Johnson : La matrice de Johnson classe les parties prenantes selon leur pouvoir d’influence et leur niveau d’intérêt pour l’entreprise afin d’orienter les arbitrages stratégiques.

📝 Points essentiels

• La rationalité financière correspond à des décisions guidées par des critères financiers comme la rentabilité et la création de valeur pour l’actionnaire.
• Composer avec la rationalité financière est nécessaire car l’entreprise doit financer ses activités, rassurer les investisseurs et préserver sa crédibilité sur les marchés.
• La stratégie est une vision de long terme : une recherche exclusive de rentabilité court terme peut réduire la R&D, dégrader les conditions de travail, sacrifier la qualité et négliger l’environnement.
• Une entreprise qui privilégie uniquement les actionnaires peut perdre la confiance des salariés, la fidélité des clients et sa légitimité auprès de l’opinion publique.
• L’environnement est complexe : ignorer certaines parties prenantes peut provoquer conflits sociaux, boycotts, sanctions réglementaires et perte d’avantage concurrentiel.
• Dans la matrice de Johnson, les actionnaires sont souvent des « joueurs clés » car ils ont généralement un pouvoir fort et un intérêt élevé via la rentabilité du capital investi.

💡 Astuce mémo

Shareholders = argent (rentabilité) ; Stakeholders = impact (tous les acteurs) ; Johnson = Pouvoir × Intérêt.

📖 5. Matrice des parties prenantes et arbitrages

🔑 Notions clés & Définitions

• Parties prenantes : Les parties prenantes sont les acteurs qui peuvent influencer la stratégie ou être affectés par ses choix.
• Pouvoir d’influence : Le pouvoir d’influence correspond à la capacité d’un acteur à peser sur les décisions stratégiques de l’entreprise.
• Intérêt des parties prenantes : L’intérêt des parties prenantes mesure le degré d’enjeu et d’attente qu’un acteur a vis-à-vis de la stratégie.
• Arbitrage stratégique : L’arbitrage stratégique est le choix de priorités quand plusieurs parties prenantes demandent des orientations différentes.

📝 Points essentiels

• Les investisseurs peuvent influencer la stratégie en exigeant une réduction des dépenses pour améliorer la valorisation.
• Les parties prenantes peuvent pousser l’entreprise à réorienter ses investissements quand un projet coûteux ne produit pas les résultats attendus.
• La stratégie peut combiner des objectifs clairs (délibérés) et des ajustements au fil des opportunités (émergents) sous la pression des acteurs.
• Les arbitrages se traduisent par des changements de périmètre d’investissement entre activités (ex : réduire le Metaverse et renforcer l’IA).
• La contrainte concurrentielle peut forcer l’entreprise à investir même si le projet initial n’a pas donné le résultat espéré.
• La matrice sert à organiser les demandes des acteurs selon leur pouvoir et leur intérêt afin de décider quoi écouter, quand et comment.

💡 Astuce mémo

Pouvoir = levier, Intérêt = enjeu : plus les deux sont élevés, plus l’arbitrage doit suivre la pression.

📖 6. Stratégie délibérée et stratégie émergente

🔑 Notions clés & Définitions

• Stratégie délibérée : Stratégie conçue à l’avance, où l’entreprise planifie des choix pour atteindre des objectifs à long terme.
• Stratégie émergente : Stratégie qui se construit progressivement à partir d’actions et d’ajustements au fil des événements et des apprentissages.
• Analyse PESTEL : Analyse du macro-environnement qui identifie des influences externes et aide à repérer opportunités et menaces.
• Hypercompétition : Approche décrivant une concurrence très dynamique où les avantages concurrentiels s’érodent rapidement sous l’effet d’actions rapides et agressives.
• 5+1 forces de Porter : Modèle d’analyse de secteur qui évalue l’intensité concurrentielle et l’attractivité à partir de forces structurantes.

📝 Points essentiels

• L’analyse PESTEL sert à repérer des opportunités et menaces issues de facteurs externes du macro-environnement.
• Les limites de PESTEL viennent du fait qu’une analyse à un instant t peut devenir obsolète très vite si l’environnement change (ex. événement politique).
• Un risque de PESTEL est la généralité excessive si elle n’est pas actualisée régulièrement.
• Le modèle des 5+1 forces de Porter vise à déterminer l’attractivité d’un secteur et la position relative de l’entreprise (force/faiblesse).
• Les 5 forces portent sur rivalité, nouveaux entrants, pouvoir clients, pouvoir fournisseurs et substituts, et le +1 correspond au pouvoir de l’État via la réglementation.
• L’hypercompétition de D’Aveni est une limite au modèle de Porter car Porter est plus statique alors que la concurrence devient dynamique et les avantages s’érodent avec le temps.

💡 Astuce mémo

Délibérée = planifiée (t0→objectif), Émergente = apprise (événements→ajustements).

📖 7. Modèle V.I.P et application au cas Meta

🔑 Notions clés & Définitions

• DAS : Un DAS est un domaine d’activités stratégiques regroupant des activités qui ont une logique de marché et de stratégie propre.
• Synergie entre DAS : La synergie entre DAS décrit une performance supérieure quand des ressources sont exploitées ensemble plutôt que séparément.
• FCS : Les facteurs clés à succès sont des éléments dont la maîtrise conditionne la réussite à un moment donné dans un secteur.
• Positionnement stratégique : Le positionnement stratégique correspond au choix de l’offre de l’entreprise face à la demande, pour couvrir un ou plusieurs segments avec une proposition cohérente.
• SWOT : Le SWOT est un diagnostic qui croise forces et faiblesses internes avec menaces et opportunités externes pour guider les choix.

📝 Points essentiels

• Les DAS sont définis par le stratège en organisation, car chaque DAS doit faire l’objet d’une stratégie business spécifique.
• La segmentation d’un DAS se fait notamment par clientèle, par fonction (besoin satisfait) et par technologie, avec une logique marché vs produit.
• Clientèle + fonction = DAS marché, tandis que fonction + technologie = DAS produit.
• Une bonne segmentation se vérifie par des concurrents spécifiques, des évolutions différentes et une combinaison distincte de facteurs clés de succès.
• Les FCS sont remis en cause en permanence par les innovations des concurrents, et il y en a généralement plusieurs mais peu nombreux par secteur.
• Le positionnement stratégique doit être cohérent avec les clients servis, les technologies utilisées, les fonctions assurées et la stratégie d’entreprise (B to C ou B to B).

💡 Astuce mémo

Clientèle+Fonction → Marché ; Fonction+Technologie → Produit.

📖 8. Mintzberg et pivot stratégique de Meta

🔑 Notions clés & Définitions

• Compétences clés : Les compétences clés sont des savoir-faire qui donnent un accès potentiel à de nombreux marchés, créent une valeur importante pour le client et sont difficiles à imiter.
• Ressources uniques : Les ressources uniques sont des actifs rares et peu accessibles qui peuvent servir de base à un avantage concurrentiel durable.
• Capacité stratégique : La capacité stratégique regroupe la façon dont l’entreprise mobilise ses ressources et compétences pour protéger, exploiter et développer son avantage.
• Business model : Le business model décrit comment l’entreprise crée, délivre et capte de la valeur, en précisant offre, clients, production et sources de revenus.
• Business Model Canvas : Le Business Model Canvas est un outil visuel en 9 blocs qui structure le modèle d’affaire pour le diagnostic et la décision.

📝 Points essentiels

• Les compétences sont des savoir-faire permettant de déployer des ressources pour entrer dans l’arène concurrentielle et soutenir des activités concrètes.
• Les compétences clés procurent un accès potentiel à un grand nombre de marchés, contribuent fortement à la valeur perçue et sont difficiles à imiter car liées à l’histoire, à la culture ou à la complexité.
• Les ressources et compétences ne garantissent pas toujours un avantage concurrentiel mais elles sont nécessaires pour répondre au minimum exigé par les clients.
• Le temps agit comme barrière à l’imitation : des actifs construits historiquement (ex. réputation, image de marque) ne s’acquièrent pas facilement sur un marché.
• La valeur des actifs peut diminuer si l’entreprise cesse de les entretenir (ex. arrêt d’investissements publicitaires ou de formation) ou si des innovations rendent les technologies détenues moins pertinentes.
• Le management stratégique a trois rôles : protéger contre l’imitation, exploiter les ressources (choix du terrain) et développer en continu selon la direction stratégique et les capacités d’apprentissage.

💡 Astuce mémo

Temps = barrière à l’imitation : sans entretien, la valeur s’érode.

📖 9. Diagnostic stratégique externe : PESTEL

🔑 Notions clés & Définitions

• PESTEL : PESTEL est un outil d’analyse externe qui classe les facteurs macro-environnementaux pouvant influencer une entreprise.
• Facteurs politiques : Les facteurs politiques regroupent les décisions publiques, la stabilité politique et les règles de l’État qui peuvent impacter l’activité.
• Facteurs économiques : Les facteurs économiques rassemblent l’inflation, la croissance, le pouvoir d’achat et les taux qui influencent la demande et les coûts.
• Facteurs socioculturels : Les facteurs socioculturels décrivent les évolutions des modes de vie, des valeurs et des comportements d’achat.
• Facteurs technologiques : Les facteurs technologiques couvrent les innovations, la transformation digitale et les infrastructures qui modifient la concurrence.

📝 Points essentiels

• PESTEL sert à repérer des opportunités et des menaces venant de l’environnement, avant de choisir des stratégies internes.
• L’analyse PESTEL doit être reliée aux DAS et aux choix business/corporate pour traduire les tendances en impacts concrets.
• Les facteurs économiques et socioculturels expliquent souvent la pression sur les prix et la sensibilité des clients aux promotions.
• Les facteurs technologiques influencent directement la logistique, les services (paiement, livraison) et la dépendance à des plateformes externes.
• Les facteurs politiques et réglementaires peuvent modifier les règles du jeu (contraintes, normes, fiscalité) et donc les coûts ou la demande.
• PESTEL complète les outils internes (SWOT, matrices) en fournissant la partie “opportunités/menaces” du diagnostic externe.

💡 Astuce mémo

PESTEL = Politique Éco Socio Tech Environnement Légal : “tout ce qui n’est pas l’entreprise”.

📖 10. Diagnostic micro : groupes stratégiques et marché

🔑 Notions clés & Définitions

• DAS : Un DAS est un domaine d’activité stratégique regroupant des activités qui se concurrencent sur un même marché et avec des logiques proches.
• Vecteur de croissance Ansoff : Le vecteur de croissance Ansoff décrit la croissance selon deux axes : produits nouveaux ou non, et missions/clients nouveaux ou non.
• Expansion : L’expansion est une orientation de développement qui vise à croître en exploitant les bases et compétences déjà maîtrisées.
• Diversification : La diversification est une orientation de développement plus risquée qui consiste à entrer dans de nouvelles activités nécessitant de nouvelles compétences et ressources.
• Matrice BCG : La matrice BCG est un outil de gestion de portefeuille qui classe les DAS selon part de marché relative et taux de croissance du marché.

📝 Points essentiels

• Un niveau corporate gère un portefeuille de DAS et doit décider du périmètre et de l’allocation des ressources entre activités.
• Le périmètre à choisir dépend notamment de la diversification et de l’internationalisation, avec un arbitrage entre risques et synergies.
• Dans Ansoff, deux dimensions structurent la croissance : produits nouveaux (oui/non) et missions nouvelles (clients/usages/fonctions) (oui/non).
• Ansoff distingue expansion et diversification : l’expansion exploite les forces existantes, la diversification exige de nouvelles compétences et ressources.
• Le confortement vise à consolider la position sur les marchés actuels sans confondre avec l’immobilisme.
• La pénétration de marché consiste à augmenter la part de marché sur les marchés actuels en saisissant des opportunités d’accroissement de PDM (ex : Mittal Steel).

💡 Astuce mémo

Ansoff = Produits ? (oui/non) + Missions ? (oui/non) → Expansion (forces) vs Diversification (nouveau).

📖 11. Modèle d’affaire et Business Model Canvas

🔑 Notions clés & Définitions

• Boussole prix-valeur : La boussole prix-valeur est un cadre qui relie la valeur perçue de l’offre et le niveau de prix pour positionner une stratégie concurrentielle.
• Guerre de la valeur : La guerre de la valeur est une logique où l’entreprise cherche à offrir une meilleure qualité au même prix que les concurrents.
• Océan bleu : L’océan bleu est une stratégie visant à créer un espace de marché non concurrentiel en combinant innovation et valeur.
• Guerre des prix : La guerre des prix est une configuration où l’entreprise vise des prix plus bas tout en gardant une valeur perçue comparable à celle des concurrents.
• Transfert d’expérience : Le transfert d’expérience est un mécanisme de diffusion du savoir-faire et des technologies qui réduit progressivement l’avantage concurrentiel.

📝 Points essentiels

• La stratégie de concentration ou de niche vise un segment ciblé plutôt qu’un marché entier, mais elle peut être neutralisée par des concurrents généralistes ou par le rétrécissement du segment.
• Porter recommande de choisir l’une des trois stratégies car les exigences organisationnelles sont antinomiques, ce qui augmente le risque d’enlisement dans la voie moyenne.
• Dans l’analyse d’un DAS, la valeur relative mesure la valeur perçue vs concurrents et le prix relatif compare les prix vs compétiteurs.
• Quatre positions typiques existent sur la boussole prix-valeur : best-seller (Valeur+, Prix-), low-cost (Valeur-, Prix-), premium (Valeur+, Prix+), et guerre de la valeur (Valeur+, Prix=).
• La guerre des prix (Valeur=, Prix-) peut être durable si les coûts sont faibles, tandis que le sur prix non justifié (Valeur=, Prix+) est difficile à tenir.
• Le déficit de valeur (Valeur-, Prix=) rend l’offre moins attractive pour le même prix, et le cul de sac (Valeur-, Prix+) n’est tenable que si l’activité est protégée par un monopole d’État (ex : SNCM vers la Corse).

💡 Astuce mémo

Valeur-Prix : Best-seller = +/-, Low-cost = -/-, Premium = +/+, Guerre de la valeur = +/=

📖 12. Chaîne de valeur et avantage concurrentiel

🔑 Notions clés & Définitions

• Chaîne de valeur : La chaîne de valeur regroupe l’ensemble des activités qui transforment des ressources en valeur pour le client.
• Avantage concurrentiel : L’avantage concurrentiel correspond à la capacité d’une entreprise à créer plus de valeur ou à mieux maîtriser ses coûts que ses rivaux.
• Coopétition : La coopétition combine coopération et concurrence : des entreprises collaborent sur certains projets tout en restant rivales ailleurs.
• Alliance stratégique : Une alliance stratégique réunit deux entités juridiquement indépendantes qui coordonnent leurs ressources pour poursuivre des buts communs tout en gardant leurs intérêts propres.
• Partenariat stratégique : Un partenariat stratégique organise une collaboration entre organisations non concurrentes qui coordonnent leurs compétences, moyens et ressources.

📝 Points essentiels

• La coopération entre concurrents est majoritaire : environ 70% des coopérations se font entre entreprises rivales.
• Le paradoxe concurrence–coopération dépend de la nature des ressources mises en commun et du caractère identique ou non du produit final.
• Dans les alliances complémentaires, un partenaire apporte un produit tandis que l’autre apporte surtout les structures commerciales de distribution.
• Le risque central des alliances complémentaires est le renforcement d’un partenaire au détriment de l’autre, pouvant conduire à une concurrence accrue par élargissement de l’offre.
• Les alliances de co-intégration visent la taille critique et des économies d’échelle sur le produit fabriqué, souvent en R&D et production (automobile, informatique).
• Les alliances de pseudo-concentration développent, produisent et commercialisent un produit en commun, ce qui supprime la concurrence sur des produits similaires et réduit la guerre des prix.

💡 Astuce mémo

Coopétition = « on coopère sur un segment, on concurrence sur le reste ».

📅 Repères chronologiques

📊 Tableaux de synthèse

Management stratégique vs opérationnel

⚠️ Pièges & confusions fréquents

1. Confondre stratégie et management opérationnel : la stratégie vise des choix à long terme et l’allocation de ressources, pas l’exécution quotidienne.
2. Croire que la stratégie est uniquement délibérée : le cours insiste sur la part émergente qui se forme pendant et après l’action.
3. Mélanger acheteur et consommateur : en grande distribution, l’acheteur décide et paie, le consommateur utilise.
4. Réduire l’avantage concurrentiel à “être meilleur” : il doit être durable et répondre aux critères (significatif/rare, défendable/non substituable, perçu).
5. Penser que SWOT suffit à décider : il ne priorise pas et dépend de la qualité de l’analyse interne/externe.
6. Appliquer Porter “à l’identique” en hypercompétition : Porter est plus statique, alors que les avantages s’érodent vite.
7. Oublier le rôle du temps dans la RBV : des actifs peuvent s’éroder si on cesse de les entretenir (publicité, formation) ou si la technologie change.

✅ Checklist Examen

1. Définir la stratégie d’entreprise et donner au moins 3 critères de reconnaissance (long terme, cohérence, allocation de ressources, etc.).
2. Expliquer la différence entre stratégie délibérée et stratégie émergente, et donner l’idée “délibéré + émergent”.
3. Définir DAS, synergie de DAS, diagnostic stratégique et déploiement stratégique, puis expliquer pourquoi une marque peut avoir plusieurs DAS.
4. Définir avantage concurrentiel et rappeler les conditions de reconnaissance (significatif/rare, défendable/non substituable, perçu).
5. Distinguer acheteur et consommateur et relier cette distinction au pouvoir de négociation et à la stratégie commerciale.
6. Définir shareholders et stakeholders, présenter les modèles shareholder et stakeholder, et expliquer pourquoi il faut “composer” avec la rationalité financière.
7. Construire/justifier une matrice de Johnson : définir pouvoir d’influence et niveau d’intérêt, puis expliquer l’arbitrage stratégique.
8. Présenter PESTEL : rôle, intérêt, limites (obsolescence, généralité, difficulté de relier aux impacts).
9. Présenter le modèle des 5+1 forces de Porter : les 5 forces, le +1 (État), et les limites (vision statique, alliances peu prises en compte, contours stables).
10. Expliquer l’indice Hirschman-Herfindhal (IHH) et ce que signifie un secteur concentré vs à surveiller.
11. Définir groupes stratégiques : objectif, axes de regroupement, et enseignements/limites (vision figée, dynamique).
12. Expliquer la segmentation stratégique : DAS comme couples offre/demande, critères (clientèle, fonction, technologie), FCS et vérification d’une bonne segmentation.
13. Définir SWOT (forces/faiblesses vs opportunités/menaces) et expliquer comment il sert à construire une stratégie.
14. Présenter les stratégies génériques de Porter (coûts, différenciation, focalisation) et rappeler le risque d’enlisement dans la voie médiane/“coincé au milieu”.