Hoja de repaso: Structures organisationnelles et stratégies d'entreprise

📋 Plan du Cours

1. Hiérarchie et organigramme des entreprises
2. Les structures organisationnelles : matricielle et en réseau
3. Les approches classiques de l'organisation : division du travail et bureaucratie
4. L'école des relations humaines et ses apports
5. Les phases de croissance et leurs crises dans l'entreprise
6. Les stratégies de croissance externe : acquisitions et leurs limites
7. L'externalisation : formes, motivations et risques
8. Les réseaux interentreprises et la coopération
9. Les leviers d'action marketing et la valeur de l'offre
10. Les spécificités de l'offre Business to Business
11. Les outils classiques de l'organisation et méthodes de gestion des stocks
12. La gestion par les processus et l'impact des progiciels de gestion intégrés (ERP)

📖 1. Hiérarchie et organigramme des entreprises

🔑 Notions clés & Définitions

• D’unité du commandement : Principe selon lequel un agent ne doit recevoir d’ordre que d’un seul supérieur hiérarchique, garantissant une responsabilité claire et évitant les conflits d’autorité.
• Organigramme : Représentation visuelle de la structure hiérarchique d’une organisation, résumant ses niveaux de responsabilité conformément aux principes de Fayol.
• Structure fonctionnelle : Type de structure organisationnelle regroupant les activités par fonctions similaires, facilitant la spécialisation mais pouvant entraîner des conflits inter-fonctionnels.
• Structure divisionnelle : S’avérer peu efficiente : si certains informaticiens d’une division sont peu mobilisés en début d’année, tandis que ceux d’une autre division le sont en fin d’année, il sera beaucoup plus complexe de maintenir un niveau d’activité constant parmi ces personnels

📝 Points essentiels

• La hiérarchie organisationnelle définit les niveaux de responsabilité et d'autorité dans l'entreprise.
• L'organigramme représente visuellement la structure hiérarchique et les relations entre les postes.
• La structure fonctionnelle facilite la spécialisation mais peut engendrer des conflits inter-fonctionnels.

💡 À retenir

Comprendre comment la hiérarchie et l'organigramme traduisent la répartition des responsabilités et la coordination interne dans l'entreprise.

📖 2. Les structures organisationnelles : matricielle et en réseau

🔑 Notions clés & Définitions

• La structure matricielle : Structure organisationnelle combinant deux dimensions telles que fonctions, produits, zones géographiques ou marchés, créant une double hiérarchie qui peut complexifier la prise de décision.
• Organisation en réseau : Structure reposant sur des relations inter-entreprises flexibles et décentralisées, favorisant la coopération et l’adaptabilité dans un environnement complexe.
• Structures organisationnelles : Différents types d’organisation d’une entreprise, incluant notamment les structures fonctionnelle, divisionnelle, matricielle et en réseau, chacune présentant des avantages et inconvénients spécifiques.

📝 Points essentiels

• La structure matricielle combine deux dimensions (fonctions, produits, zones géographiques, marchés) pour résoudre les défauts des structures fonctionnelle et divisionnelle, mais génère une double hiérarchie qui peut complexifier la prise de décision.
• L'organisation en réseau repose sur des relations inter-entreprises flexibles et décentralisées, favorisant la coopération et l’adaptabilité.
• Les modes de coordination selon Mintzberg incluent la supervision directe, la standardisation des procédés, des résultats, des qualifications et l’ajustement mutuel, adaptés aux différentes structures organisationnelles.
• L’adhocratie et le contrôle des projets Le mécanisme de coordination dominant dans la structure adhocratique est l’ajustement mutuel exercé par le support logistique dont les frontières s’estompent avec la ligne hiérar- chique et le centre opérationnel. À l’opposé des structures bureaucratiques, bien adaptées aux activités répétitives, l’adho- cratie présente une organisation favorisant l’innovation. Le travail y est peu formalisé, parce que l’innovation implique de ne pas tomber dans la routine et repose sur le fonctionnement de groupes ad hoc constitués pour mener à bien un projet. Le contrôle hiérarchique est délicat (pour donner des ordres, il faudrait savoir quoi faire faire) et les mécanismes classiques de contrôle budgétaire souvent inefficaces (il est difficile de chiffrer a priori un budget d’une activité non répétitive). !6. L’organisation missionnaire L’organisation missionnaire est une organisation dans laquelle la standardisation des normes, des valeurs et des croyances domine. L’idéologie domine ainsi l’organisation, ce qui permet une forte décentralisation, un sommet stratégique faible, une ligne hiérarchique courte et un centre opérationnel large et développé. En effet, les valeurs communes rassemblent les acteurs autour du centre opérationnel et garantissent la cohésion. Au sommet stratégique, le dirigeant se doit d’être charismatique. L’organisation
• La théorie de la contingence montre ainsi que les / 166 Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite 157 UE 543 Index Activity Based Management (ABM)//132 Adhocratie//24 Ajustement mutuel//20 Alliance stratégique//71 Analyse de la valeur//122 Autorité//28 Bureaucratie//28 – mécaniste//23 – professionnelle//23 Chaîne de valeur//65 Coopération//68 Coût cible//120 Croissance externe//48 Croissance interne//49 Différenciation//33 Dilemme du prisonnier//70 Division du travail//26 Écologie des populations//44 Externalisation//58 Fayol//12 Hiérarchie//11 Intégration//33 Interorganisationnel//74 Intrapreneuriat//50 Isomorphisme//46 Juste-à-temps (JAT)//112 Mayo//36 Mintzberg//19 Modèle d’Eccles//97 Modèle de Greiner//38 Modèle de Wilson//105 One best way//25 Organigramme//12 Organisation//10 Organisation missionnaire//24 Organisation scientifique du travail//27 Porter//65 Prix de cession interne (PCI)//90 Prix de transfert//93 Processus//101 Progiciel de gestion intégré (PGI)//133 Reengineering//118 Smith//25 Standardisation – des normes//22 – des procédures//20 – des qualifications//21 – des résultats//21 Structure – divisionnalisée//23 – divisionnelle//13 – fonctionnelle//12 – matricielle//14 – simple//22 Supervision directe//20 Taylor//26 Théorie de la contingence//31 Théorie de l’agence//36 Théorie des coûts de transaction//36, 61 Théorie néo-institutionnelle//45 Weber//28

💡 À retenir

La structure matricielle combine deux dimensions (fonctions, produits, zones géographiques, marchés) pour résoudre les défauts des structures fonctionnelle et divisionnelle, mais génère une double hiérarchie qui peut complexifier la prise de décision.

📖 3. Les approches classiques de l'organisation : division du travail et bureaucratie

🔑 Notions clés & Définitions

• Érentes : Le terme 'érentes' n'est pas défini dans le contenu source fourni.
• Division du travail : Smith, considéré comme l’un des pères fondateurs de l’économie, est peu souvent mobilisé pour l’étude des organisations.
• Standardisation des procédures : La formalisation des tâches en procédures précises, décomposées en gestes élémentaires avec des standards associés, permettant la répétabilité et la prévisibilité des activités dans une organisation bureaucratique.
• ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL : Une approche qui repose sur l'analyse détaillée des tâches par une technostructure afin d'optimiser la production par la standardisation des normes, procédures, qualifications ou résultats.
• Travail réservé aux élèves : Il peut également être utilisé pour faciliter l’accomplissement de tâches complexes par des spécialistes très qualifiés.Document de travail réservé aux élèves de l'INTEC.

📝 Points essentiels

• La bureaucratie est caractérisée par une hiérarchie claire, des règles formelles et une division précise des responsabilités.
• La standardisation des procédures permet d'assurer la répétabilité et la prévisibilité des activités dans une organisation bureaucratique.

💡 À retenir

Les fondements classiques de l'organisation reposent sur la spécialisation des tâches et la formalisation des processus, assurant ainsi efficacité, cohérence et contrôle dans les structures bureaucratiques.

📖 4. L'école des relations humaines et ses apports

🔑 Notions clés & Définitions

• Externalisation : Définition et état des lieux Externaliser signifie « confier une activité à un prestataire après l’avoir réalisée en interne »20.
• Communication informelle : Les échanges non structurés entre membres d'une organisation qui favorisent la cohésion, la dynamique des groupes de travail et la création de liens sociaux.
• École des relations humaines : L’ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES À partir de l’expérience menée par Elton Mayo (entre 1927 et 1932) à la Western Electric Company, se développe un courant de recherche qui met en évidence l’importance du facteur humain dans les organisations et analyse les structures sous un angle plus psychologique.

📝 Points essentiels

• L'école des relations humaines met l'accent sur l'importance des facteurs sociaux et psychologiques dans la motivation des salariés.
• La communication informelle joue un rôle clé dans la cohésion et la dynamique des groupes de travail.
• La prise en compte des besoins sociaux des employés améliore la performance et réduit les conflits internes.
• Par opposition à une approche taylorienne de l’organisation, cette école montre l’impor- tance des facteurs non économiques dans la motivation des salariés, à travers notamment les besoins sociaux et d’estime.Document de travail réservé aux élèves de l'INTEC.
• Au sein des organisations, il existe des groupes de travail.

💡 À retenir

L'école des relations humaines met l'accent sur l'importance des facteurs sociaux et psychologiques dans la motivation des salariés.

📖 5. Les phases de croissance et leurs crises dans l'entreprise

🔑 Notions clés & Définitions

• Organisations : Structure et dynamique C!"#$%&'(&) *%%&'+,&) !
• Phases de croissance : Étapes successives dans le développement d'une organisation, caractérisées par des évolutions structurelles et des besoins nouveaux en gestion, souvent accompagnées de crises organisationnelles lors des transitions.
• Phase de croissance : Période spécifique au cours de laquelle une organisation se développe, nécessitant des adaptations structurelles pour gérer l'expansion et les nouvelles exigences.
• ENTREPRISE VIRTUELLE : Entité de coordination qui regroupe des entreprises spécialisées, utilisant principalement les technologies de l'information pour organiser leurs compétences sans avoir un statut de société traditionnelle.

📝 Points essentiels

• Les phases de croissance de l'entreprise sont marquées par des évolutions structurelles et des besoins nouveaux en gestion.
• Les crises organisationnelles surviennent souvent lors des transitions entre phases, nécessitant des adaptations structurelles.
• La gestion du changement est essentielle pour surmonter les crises et assurer la pérennité de l'entreprise.
• Phase 5 Croissance par collaboration
• Mise en place de groupes projets
• Gestion des relations partenariales (stratégie commune, suivi…) Pas de crise spécifique : toutes sortes de crises peuvent survenir, liées essentiellement à la gestion des partenariats. Ce modèle présente une vision diamétralement opposée au one best way. On voit combien un nouveau dirigeant doit commencer par bien comprendre la situation de son organisation, avant de proposer de grandes réformes structurelles. La mise en place de centres de profit serait, par exemple, un bon moyen de sortir d’une crise de contrôle, mais serait probable- ment contre-productive lors d’une crise de bureaucratie. Il semble aussi y avoir des pas- sages obligés dans le développement organisationnel : la différenciation fonctionnelle et laDocument de travail réservé aux élèves de l'INTEC. Toute reproduction sans autorisation écrite est interdite. Coralie GILBERT ([email protected]) 43 / 166 Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite MANAGEMENT ET!CONTRÔLE DE GESTION COURS " 44 UE 543 formalisation pour une PME par exemple. De la même manière, il faut faire attention de ne pas mettre en œuvre une « usine à gaz » disproportionnée du fait de la taille : une entreprise artisanale n’a que faire d’un système de reporting sophistiqué… II. L’écologie des
• Patron 16. Greiner, L. E. (1972), « Evolution and revolution as organizations grow », Harvard Business Review, 50:4.Document de travail réservé aux élèves de l'INTEC. Toute reproduction sans autorisation écrite est interdite. Coralie GILBERT ([email protected]) 38 / 166 Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite 39 COURS " MANAGEMENT ET!CONTRÔLE DE GESTION UE 543 Bien souvent, l’entrepreneur s’investit dans l’innovation et le commercial, en délaissant les tâches administratives qui deviennent pourtant de plus en plus importantes avec la croissance de l’organisation. Cette organisation est largement suffisante jusqu’à 10, 12, 15 personnes. Mais à partir d’un certain seuil, si l’entreprise veut continuer à se dévelop- per avec cette organisation et ce système de gestion, des dysfonctionnements vont appa- raître : l’entrepreneur ne pourra plus faire face à toutes ses tâches. L’organisation entre alors en crise, et c’est souvent par le recrutement d’un gestionnaire et la prise de distance du fondateur qu’elle se résout. B. DE LA CROISSANCE PAR LA DIRECTION À LA CRISE D’AUTONOMIE L’entrepreneur doit alors accepter de partager le pouvoir avec un encadrement intermé- diaire, structurer son entreprise par fonctions, formaliser les procédures. De nouveaux modes d’organisation plus formalisés et centralisés se

💡 À retenir

La croissance de l'entreprise implique des défis organisationnels spécifiques qui doivent être anticipés et gérés pour assurer sa pérennité.

📖 6. Les stratégies de croissance externe : acquisitions et leurs limites

🔑 Notions clés & Définitions

• Croissance interne ou externe : Choix stratégique entre développer l'entreprise par ses propres moyens ou par l'acquisition d'autres entreprises.

📝 Points essentiels

• La croissance externe par acquisition permet d'accroître rapidement la taille et les capacités de l'entreprise.
• Les acquisitions impliquent le transfert des actifs et passifs de la société acquise vers la nouvelle entité.
• Les limites des acquisitions incluent les difficultés d'intégration, les coûts élevés et les risques de dilution de la culture d'entreprise.
• Croissance externe/croissance interne : définitions A.

💡 À retenir

Les acquisitions comme levier de croissance externe offrent un moyen rapide d'expansion mais comportent des contraintes importantes liées à l'intégration, aux coûts et à la préservation de la culture d'entreprise.

📖 7. L'externalisation : formes, motivations et risques

🔑 Notions clés & Définitions

• Externalisation : Définition et état des lieux Externaliser signifie « confier une activité à un prestataire après l’avoir réalisée en interne »20.

📝 Points essentiels

• L'externalisation consiste à confier certaines activités à des prestataires externes pour se concentrer sur le cœur de métier.
• Les formes d'externalisation varient selon les fonctions concernées et les modalités contractuelles.
• Les risques de l'externalisation incluent la perte de contrôle, la dépendance vis-à-vis des fournisseurs et les problèmes de qualité.

💡 À retenir

L'externalisation représente un choix stratégique qui permet de gagner en efficacité tout en nécessitant une gestion attentive des risques associés.

📖 8. Les réseaux interentreprises et la coopération

🔑 Notions clés & Définitions

• Coopération interorganisationnelle : Mode de croissance contractuelle entre entreprises visant à partager ressources, compétences ou objectifs pour améliorer leur performance, pouvant prendre diverses formes comme les alliances stratégiques.
• Alliance stratégique : Forme durable de coopération entre entreprises qui partagent des ressources complémentaires afin de créer de la valeur collective et développer des produits ou activités innovants.

📝 Points essentiels

• Les réseaux interentreprises favorisent la collaboration pour mutualiser ressources et compétences.
• La coopération peut prendre la forme d'alliances stratégiques ou de partenariats durables.
• Ces réseaux permettent d'améliorer la flexibilité et la capacité d'innovation des entreprises membres.
• Ce réseau peut être vertical, c’est-à-dire qu’il relie des acteurs situés à différents niveaux partenaires ne peut exister que dans des relations de coopération durables sous la forme d’un réseau d’entreprises.

💡 À retenir

Les réseaux interentreprises favorisent la collaboration pour mutualiser ressources et compétences.

📖 9. Les leviers d'action marketing et la valeur de l'offre

🔑 Notions clés & Définitions

• La publicité : Elle se caractérise par la diversité des médias disponibles et permet ainsi de toucher un public très dispersé (TV, presse, radio, cinéma, affichage, web, téléphone mobile…) ;
• Création de valeur : Capacité d'une entreprise à répondre aux besoins et attentes des clients en optimisant ses activités, notamment via l'analyse de la chaîne de valeur pour identifier les sources de marge et différencier son offre.
• Canaux de communication : Ces différents outils de la communication peuvent aussi être regroupés selon deux types de canaux : les canaux personnels et les canaux de communication de masse.

📝 Points essentiels

• Le marketing mix regroupe les leviers d'action : produit, prix, distribution et communication, qui doivent être cohérents avec le positionnement et le marché cible.
• La création de valeur repose sur la capacité à répondre aux besoins et attentes des clients, en optimisant les activités génératrices de marge.
• Les canaux de communication se divisent en personnels (force de vente, marketing direct) et de masse (publicité, relations publiques), pour construire une offre différenciée et attractive.
• Les 10 P du marketing mix et leur signification Produit Qualité, caractéristiques, gamme, marque, différenciation… Le produit peut être physique (tangible) ou immatériel (intangible) comme un service. Prix Politique tarifaire (premium ou low cost), conditions de paiement, remises… la politique de l’entreprise doit être en accord avec son positionnement et les clients ciblés. Promotion (communication) Publicité, promotion des ventes, parrainage, marketing en ligne, marketing direct, relations publiques, forces de ventes… il s’agit de définir les axes clefs de la communication pour vendre le produit auprès des clients ciblés. Place (distribution) Canaux de distribution, zones de chalandise, points de vente, stocks et entrepôts, rencontre physique ou virtuelle avec le client ? Personnel Les employés en contact avec le client représentent l’image de l’entreprise et doivent répondent aux attentes et demandes des clients (conseillers clientèle, SAV, support technique FAI…). L’orientation client doit se diffuser à travers les modes de réflexion et d’organisation de l’entreprise. Processus Il caractérise particulièrement la production et la vente d’un SERVICE au client. Un service n’est pas stockable, il se caractérise par un processus d’échange, des interactions entre le prestataire du service et le client. Performance (preuve physique) Se mesure pour l’entreprise d’un point de vue
• Les canaux personnels de communication s’appuient sur un contact individualisé et direct avec la cible (marketing direct, force de vente, bouche-à-oreille…) alors que les canaux de masse ou impersonnels (publicité, parrainage d’événements, relations publiques, promotion des ventes) s’adressent au public sans contact individualisé.

💡 À retenir

Comprendre comment les leviers marketing sont mobilisés pour construire une offre attractive et différenciée.

📖 10. Les spécificités de l'offre Business to Business

🔑 Notions clés & Définitions

• Technique : L’avis des services opérationnels de production pourra être déterminant pour montrer qu’une solution implique des machines chères et peu fiables par exemple ;
• BUSINESS TO BUSINESS : Type de marché où les échanges commerciaux s'effectuent entre entreprises, caractérisé par un nombre réduit de clients mais des volumes d'échange importants et un comportement d'achat plus rationnel.
• Travail réservé : Élèves de l'INTEC.

📝 Points essentiels

• Le marketing B to B concerne un nombre limité de clients mais avec des volumes d’échange plus importants.
• Les acheteurs professionnels adoptent un comportement plus rationnel, souvent centré sur la réduction des coûts.
• La notion de coût cible met en avant la fixation du prix en fonction des contraintes du marché et non uniquement du coût de production.
• Question 3 La notion de coût cible met en avant le fait que le coût d’un produit n’est pas une donnée à prendre en considération pour fixer un prix, comme dans l’optique traditionnelle « cost- plus », dans laquelle on obtient le prix en rajoutant au coût prévisionnel une marge jugée normale dans le secteur. Cette politique (résumée par l’expression prix = coût + profit), n’est tenable que dans le cas particulier d’une situation concurrentielle très favorable à l’entreprise (en situation de monopole ou de quasi-monopole par exemple). Le plus souvent, du fait de la concurrence, le prix est plus ou moins fixé par le marché, et si l’entreprise veut atteindre un objectif donné de rentabilité, le coût devient un objectif (coût cible = prix – profit cible). La « méthode des coûts cibles » n’est donc pas une méthode de comptabilité analy- tique ou de calcul des coûts, au sens où l’on peut parler, par exemple, de méthode du direct costing ou de méthode de l’imputation rationnelle des frais fixes. Une méthode de comptabilité analytique se définit par la manière dont on traite, dont on incorpore les différentes catégories de charges aux coûts des produits. Il ne s’agit pas de cela ici.Document de travail réservé aux élèves de l'INTEC. Toute reproduction sans autorisation écrite est interdite. Coralie GILBERT ([email protected]) 148 / 166 Document de travail réservé aux

💡 À retenir

Le marketing B to B se distingue par des clients moins nombreux mais des échanges plus volumineux, un comportement d'achat rationnel axé sur la maîtrise des coûts, et une stratégie tarifaire qui intègre la notion de coût cible pour rester compétitive.

📖 11. Les outils classiques de l'organisation et méthodes de gestion des stocks

🔑 Notions clés & Définitions

• Gestion des stocks : La gestion des stocks est une activité visant à optimiser les niveaux de stocks pour réduire les coûts liés aux commandes et au stockage tout en assurant la disponibilité des produits.
• Juste-à-temps (JAT) : !JAT" Cette méthode a été élaborée au Japon dans les années 1970, puis s’est diffusée dans le reste du monde industrialisé.
• CONTRÔLE DE GESTION : Le contrôle de gestion est une fonction qui utilise des systèmes d'information, tels que les progiciels de gestion intégrés, pour coordonner, piloter et optimiser les activités de l'organisation.
• Cette organisation : Cette organisation scientifique du travail (qu’il préconise) repose sur les piliers suivants : « Une étude et une analyse scientifique de toutes les méthodes et techniques utilisées.

📝 Points essentiels

• La gestion des stocks cherche à réduire les coûts tout en maintenant la disponibilité, en utilisant notamment le modèle de Wilson basé sur la minimisation des commandes et des quantités stockées.
• La méthode MRP organise les flux de production de manière planifiée et poussée en amont, tandis que le Juste-à-temps repose sur une gestion par flux tirés, réduisant délais et coûts de stockage.
• La société a également beaucoup investi dans la mise en place d’un PGI et d’un système informatisé de contrôle de gestion qui repose sur une comptabilité analytique en coûts complets, un contrôle / 166 Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite 157 UE 543 Index Activity Based Management (ABM)//132 Adhocratie//24 Ajustement mutuel//20 Alliance stratégique//71 Analyse de la valeur//122 Autorité//28 Bureaucratie//28 – mécaniste//23 – professionnelle//23 Chaîne de valeur//65 Coopération//68 Coût cible//120 Croissance externe//48 Croissance interne//49 Différenciation//33 Dilemme du prisonnier//70 Division du travail//26 Écologie des populations//44 Externalisation//58 Fayol//12 Hiérarchie//11 Intégration//33 Interorganisationnel//74 Intrapreneuriat//50 Isomorphisme//46 Juste-à-temps (JAT)//112 Mayo//36 Mintzberg//19 Modèle d’Eccles//97 Modèle de Greiner//38 Modèle de Wilson//105 One best way//25 Organigramme//12 Organisation//10 Organisation missionnaire//24 Organisation scientifique du travail//27 Porter//65 Prix de cession interne (PCI)//90 Prix de transfert//93 Processus//101 Progiciel de gestion intégré (PGI)//133 Reengineering//118 Smith//25 Standardisation – des normes//22 – des procédures//20 – des qualifications//21 – des résultats//21 Structure – divisionnalisée//23 – divisionnelle//13 – fonctionnelle//12 – matricielle//14 – simple//22 Supervision directe//20 Taylor//26 Théorie de la contingence//31 Théorie de l’agence//36 Théorie des coûts de transaction//36, 61 Théorie néo-institutionnelle//45 Weber//28
• Il s’agit d’une gestion par les flux, reposant sur un pilotage continu, « tiré » par l’aval, alors que la méthode MRP organise des flux discontinus et planifiés, « poussés » en amont.

💡 À retenir

Les méthodes classiques de gestion des stocks, telles que le modèle de Wilson et le Juste-à-temps, sont des outils essentiels pour améliorer la performance opérationnelle en optimisant les coûts et la disponibilité.

📖 12. La gestion par les processus et l'impact des progiciels de gestion intégrés (ERP)

🔑 Notions clés & Définitions

• PROGICIELS DE GESTION INTÉGRÉS : Un système d'information organisé en modules qui couvre plusieurs fonctions clés de l'entreprise, permettant une architecture flexible et ouverte pour faciliter la coordination et la standardisation des procédures.
• Gestion par les processus : Alors s’avérer une façon de repenser l’organisation.

📝 Points essentiels

• La gestion par les processus permet d'aligner les activités opérationnelles sur les objectifs stratégiques, en utilisant des outils comme la reconfiguration et le reengineering.
• Les ERP intègrent les fonctions clés dans un système unique, facilitant contrôle, coordination, standardisation des procédures et cohérence des opérations.
• Soit 1 200 000 – 1 111 041 = 88 959 de moins qu’initialement. Le coût de production baissera de 15 000 puisque le nombre total de lots passe de 41 à 40. Nous aboutissons donc à une économie globale de : 88 959 + 15 000 = 103 959 ; soit un peu plus de la moitié des pertes (200 000) ; c’est insuffisant et il conviendra donc de chercher d’autres gisements de productivité. Cet exercice montre qu’une décision prise localement dans une fonction peut influer sur les coûts des autres fonctions. Des modèles comme celui de Wilson peuvent augmenter l’efficience, mais ils ne sauraient en aucun cas à eux seuls rendre l’entreprise compétitive globalement. Il peut donc y avoir une contradiction entre la structure organisationnelle hiérarchique et la réalité du travail à accomplir. Les processus seront mieux maîtrisés dans une struc- ture horizontale que dans une structure classique, verticale. Une autre légitimation de la gestion par les processus vient des acquis de l’analyse de la chaîne de valeur au sens de Michaël Porter, car c’est l’ensemble du processus qui crée la valeur (cf. cours 2).Document de travail réservé aux élèves de l'INTEC. Toute reproduction sans autorisation écrite est interdite. Coralie GILBERT ([email protected]) 117 / 166 Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite MANAGEMENT ET!CONTRÔLE DE
• I). Le processus sera donc le trait d’union entre les objectifs de l’entreprise et le déroulement concret des activités. Le passage à une gestion par les processus ne se fait pas naturellement et implique une démarche de reengineering dont les apports peuvent être importants mais qui se révèle souvent coûteuse et complexe (

💡 À retenir

La gestion par les processus permet d'aligner les activités opérationnelles sur les objectifs stratégiques, en utilisant des outils comme la reconfiguration et le reengineering.

📅 Repères chronologiques

Date	Événement
1927	École des relations humaines
1932	Théorie de la bureaucratie de Weber
1970	Introduction de l'ERP
1972	Théorie de la croissance et ses crises

📊 Tableaux de Synthèse

Structures organisationnelles comparées

Type de structure	Caractéristiques principales	Avantages	Inconvénients
Fonctionnelle	Regroupement par fonctions	Spécialisation	Conflits inter-fonctionnels
Divisionnelle	Basée sur divisions ou produits	Flexibilité	Complexité de gestion
Matricielle	Double hiérarchie, fonctions et projets	Flexibilité et coordination	Complexité décisionnelle
En réseau	Relations décentralisées entre entreprises	Flexibilité et coopération	Moins de contrôle centralisé

⚠️ Pièges & Confusions Fréquentes

1. Confusion entre hiérarchie formelle et informelle.
2. Mauvaise compréhension des limites de l'externalisation.
3. Sous-estimer la complexité de la gestion en réseau.
4. Confusion entre croissance interne et externe.
5. Ignorer les risques liés à la standardisation excessive.
6. Confusion entre organisation bureaucratique et organisation moderne.
7. Mauvaise interprétation des apports de l'école des relations humaines.

✅ Checklist Examen

1. Comprendre le principe du unitaire du commandement.
2. Savoir représenter un organigramme.
3. Différencier structure fonctionnelle et divisionnelle.
4. Identifier les caractéristiques de la structure matricielle.
5. Expliquer l'organisation en réseau.
6. Connaître les apports de l'école des relations humaines.
7. Distinguer croissance interne et externe.
8. Identifier les risques de l'externalisation.
9. Comprendre le rôle des réseaux interentreprises.
10. Connaître les leviers marketing et leur impact.
11. Différencier offre B2B et B2C.
12. Maîtriser les outils de gestion des stocks.