Test: Dirección y estrategia empresarial (47 preguntas)

Preguntas y respuestas del test

1. ¿Qué se entiende por dirección o administración de empresas?

La elaboración de presupuestos para controlar los gastos de una organización
La supervisión de las tareas diarias sin intervenir en los objetivos generales
El conjunto de actividades y decisiones para gestionar recursos y alcanzar objetivos eficazmente
La coordinación de los empleados para cumplir normas operativas específicas

El conjunto de actividades y decisiones para gestionar recursos y alcanzar objetivos eficazmente

Explicación

La dirección integra la planificación, organización, dirección y control de recursos y procesos para alcanzar los objetivos de forma efectiva y eficiente. La supervisión diaria forma parte de la dirección operativa, pero no abarca todo el concepto de administración empresarial.

2. Una empresa detecta desviaciones entre sus resultados y sus objetivos; ¿qué función directiva debe comprobarlas y aplicar correcciones?

La planificación, mediante la definición inicial de las tareas
El control, apoyado en la retroalimentación sobre los resultados
La dirección, mediante la formulación del rumbo general
La organización, mediante la distribución de recursos materiales

El control, apoyado en la retroalimentación sobre los resultados

Explicación

El control comprueba el cumplimiento de los objetivos y utiliza la retroalimentación para corregir desviaciones. La planificación define lo que debe hacerse, pero no verifica por sí misma los resultados obtenidos.

3. ¿Qué nivel directivo transforma los objetivos generales de largo plazo en acciones coordinadas?

La dirección intermedia, que coordina la aplicación de los objetivos
La dirección operativa, que supervisa las actividades cotidianas
La dirección funcional, que ejecuta directamente las tareas productivas
La alta dirección, que establece la visión y el rumbo general

La dirección intermedia, que coordina la aplicación de los objetivos

Explicación

La dirección intermedia convierte los objetivos generales fijados por la alta dirección en acciones coordinadas. La dirección operativa se concentra en ejecutar y supervisar las actividades diarias, no en traducir globalmente la estrategia.

4. ¿Qué diferencia describe correctamente la planificación estratégica, táctica y operativa?

La estratégica revisa resultados, la táctica establece la visión y la operativa asigna presupuestos
La estratégica coordina recursos, la táctica controla tareas y la operativa define objetivos generales
La estratégica fija el rumbo, la táctica coordina recursos y la operativa ejecuta tareas diarias
La estratégica ejecuta tareas, la táctica fija el rumbo y la operativa coordina recursos

La estratégica fija el rumbo, la táctica coordina recursos y la operativa ejecuta tareas diarias

Explicación

La planificación estratégica establece el rumbo y los objetivos de largo plazo; la táctica coordina recursos y acciones concretas; y la operativa ejecuta y controla las tareas diarias. Las demás combinaciones intercambian las funciones propias de cada nivel de planificación.

5. ¿Cuál de los siguientes elementos forma parte de la planificación estratégica?

La maquinaria disponible, los materiales almacenados y las tareas de mantenimiento
El organigrama diario, los turnos, las órdenes de trabajo y los informes de incidencias
La misión, la visión, los objetivos, las estrategias y los grupos de interés
El registro de ventas, las facturas emitidas y los pagos pendientes del mes

La misión, la visión, los objetivos, las estrategias y los grupos de interés

Explicación

La planificación estratégica incluye misión, visión, objetivos, estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos, valores y grupos de interés. Los registros operativos y administrativos pueden apoyar la gestión, pero no constituyen por sí mismos los elementos estratégicos enumerados.

6. Una empresa formula el objetivo «aumentar considerablemente la satisfacción del cliente» sin indicar medida ni plazo; ¿qué característica SMART falta de forma más evidente?

La coordinación de recursos entre departamentos distintos
La concreción mediante una medida y un plazo definidos
La descripción de los procedimientos para ejecutar las tareas
La vinculación con la visión y los valores corporativos

La concreción mediante una medida y un plazo definidos

Explicación

Un objetivo SMART debe ser específico, medible, alcanzable, realista y acotado temporalmente; la formulación propuesta carece de una medida y un plazo claros. La visión y los procedimientos pueden orientar la gestión, pero no convierten una intención general en un objetivo SMART.

7. ¿Cuál es una secuencia adecuada del proceso de planificación estratégica?

Analizar el entorno, definir la identidad, formular objetivos, actuar, controlar y revisar
Controlar resultados, fijar precios, diseñar productos, elaborar contratos y revisar gastos
Definir presupuestos, ejecutar tareas, contratar personal, analizar ventas y cerrar el proceso
Formular objetivos, asignar turnos, comprar materiales, supervisar operaciones y modificar normas

Analizar el entorno, definir la identidad, formular objetivos, actuar, controlar y revisar

Explicación

El proceso comprende analizar el entorno, definir misión, visión y valores, identificar estrategias, formular objetivos, desarrollar planes de acción, controlar el progreso y revisar la planificación. Las otras secuencias mezclan actividades operativas o administrativas y omiten etapas estratégicas esenciales.

8. Una empresa clasifica la entrada de un nuevo competidor como una oportunidad interna; ¿cómo debería corregir esa clasificación?

Debe considerarla una amenaza externa del entorno empresarial
Debe considerarla una fortaleza interna basada en sus recursos
Debe considerarla una debilidad interna de la organización
Debe considerarla una oportunidad interna vinculada a sus capacidades

Debe considerarla una amenaza externa del entorno empresarial

Explicación

La entrada de un nuevo competidor procede del entorno y puede amenazar la posición de la empresa, por lo que es una amenaza externa. Las fortalezas y debilidades describen capacidades o limitaciones internas de la propia organización.

9. ¿Qué herramienta permite analizar conjuntamente factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales?

El análisis de la cadena de valor empresarial
El análisis PESTEL del entorno general
El análisis interno de recursos y capacidades
El análisis operativo de procesos y procedimientos

El análisis PESTEL del entorno general

Explicación

El análisis PESTEL examina los factores políticos, económicos, sociales y demográficos, tecnológicos, ambientales y legales del entorno general. El análisis interno se centra en la empresa y no en esas dimensiones externas del contexto.

10. Una empresa estudia a sus clientes, proveedores, trabajadores, competidores y barreras de entrada; ¿qué ámbito del entorno está analizando?

El entorno institucional, porque se limita a normas y organismos públicos
El entorno interno, porque describe los recursos propios de la organización
El entorno específico, porque afecta directamente al sector de la empresa
El entorno general, porque reúne tendencias políticas y económicas amplias

El entorno específico, porque afecta directamente al sector de la empresa

Explicación

El entorno específico incluye clientes, proveedores, trabajadores, competencia y barreras de entrada que afectan directamente al sector de la empresa. El entorno general abarca factores amplios como los políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales.

11. ¿Qué evalúa principalmente el modelo de las cinco fuerzas de Porter?

La competitividad y el atractivo de una industria
La rentabilidad histórica de una organización
Los recursos internos y la cultura de una empresa
Las oportunidades y amenazas del entorno general

La competitividad y el atractivo de una industria

Explicación

El modelo de Porter examina la competitividad y el atractivo de un sector mediante cinco fuerzas. El análisis de los recursos internos y la cultura empresarial corresponde más directamente al diagnóstico interno.

12. ¿Cuál de las siguientes opciones reúne las cinco fuerzas competitivas de Porter?

Costes, tecnología, liderazgo, innovación y regulación
Proveedores, recursos, capacidades, oportunidades y amenazas
Clientes, empleados, accionistas, gobiernos y distribuidores
Rivalidad, proveedores, clientes, nuevos competidores y sustitutos

Rivalidad, proveedores, clientes, nuevos competidores y sustitutos

Explicación

Las cinco fuerzas son la rivalidad existente, el poder de proveedores y clientes, la amenaza de nuevos competidores y la amenaza de productos sustitutos. Las demás opciones mezclan factores internos, grupos de interés o elementos del análisis DAFO.

13. ¿Qué efecto suele producir un aumento de la rivalidad entre los competidores de un sector?

Aumenta las barreras de entrada para las empresas establecidas
Reduce la rentabilidad y el atractivo del sector
Eleva la rentabilidad mediante una menor presión competitiva
Disminuye la necesidad de diferenciar los productos

Reduce la rentabilidad y el atractivo del sector

Explicación

Una rivalidad más intensa suele presionar los márgenes y reducir el atractivo del sector. La diferenciación puede ser una respuesta competitiva, pero la rivalidad por sí misma no elimina la presión sobre la rentabilidad.

14. ¿Cuál de los siguientes factores constituye una barrera de entrada para nuevos competidores?

La reducción de los costes de cambio entre proveedores
Las economías de escala de las empresas establecidas
La disponibilidad de información completa para los clientes
La abundancia de proveedores fácilmente sustituibles

Las economías de escala de las empresas establecidas

Explicación

Las economías de escala pueden dificultar que un nuevo participante alcance costes competitivos, por lo que actúan como barrera de entrada. Los demás factores tienden a facilitar la competencia o a aumentar el poder de los clientes.

15. ¿Para qué sirve la cadena de valor en el análisis interno de una empresa?

Para medir la amenaza de nuevos competidores en el sector
Para establecer los objetivos económicos de la organización
Para clasificar oportunidades y amenazas del entorno externo
Para descomponer las actividades e identificar las que generan más valor

Para descomponer las actividades e identificar las que generan más valor

Explicación

La cadena de valor desagrega la actividad empresarial para detectar qué actividades aportan más valor añadido y ventaja competitiva. La amenaza de nuevos competidores pertenece al análisis sectorial de Porter.

16. ¿Qué información integra el análisis DAFO?

Rivalidad, sustitutos, clientes y barreras de entrada
Costes, precios, proveedores y canales de distribución
Recursos, capacidades, tecnología y estructura organizativa
Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades

Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades

Explicación

El DAFO sintetiza información interna y externa mediante debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Rivalidad, sustitutos, clientes y barreras de entrada son elementos asociados al modelo de Porter.

17. Una empresa detecta una fortaleza tecnológica y una creciente demanda de productos digitales; ¿qué orientación propone el análisis DAFO?

Usar la fortaleza para reducir una amenaza regulatoria
Transformar la oportunidad en una debilidad operativa
Corregir la fortaleza antes de estudiar la oportunidad
Combinar la fortaleza con la oportunidad para aprovecharla

Combinar la fortaleza con la oportunidad para aprovecharla

Explicación

El DAFO propone relacionar las fortalezas con las oportunidades para aprovechar los aspectos positivos. Reducir una amenaza puede formar parte de otras acciones, pero no describe la combinación planteada en el caso.

18. ¿Qué caracteriza a la estrategia empresarial?

Establece precios sin atender a cambios tecnológicos o sociales
Decide acciones y recursos para lograr objetivos considerando el entorno
Describe las tareas diarias sin relacionarlas con objetivos competitivos
Analiza la competencia sin asignar recursos ni definir acciones

Decide acciones y recursos para lograr objetivos considerando el entorno

Explicación

La estrategia empresarial coordina decisiones sobre acciones y recursos para alcanzar objetivos teniendo en cuenta la competencia y los cambios del entorno. Las otras opciones reducen la estrategia a una actividad aislada o excluyen elementos esenciales.

19. ¿Cuáles son los tres niveles de estrategia empresarial?

Directiva, funcional y administrativa
Corporativa, de negocio y operativa
Financiera, comercial y tecnológica
Interna, externa y sectorial

Corporativa, de negocio y operativa

Explicación

Los niveles reconocidos son la estrategia corporativa, la estrategia de negocio y la estrategia operativa. Las demás clasificaciones presentan áreas funcionales o categorías que no corresponden a esos tres niveles.

20. ¿Qué decisiones forman parte de la estrategia corporativa de una empresa?

La contratación de personal, la contabilidad, los salarios y la gestión fiscal
La selección de proveedores, los turnos, los inventarios y el control de calidad
La fijación de precios, la publicidad, las ventas y la atención posventa
La elección de negocios, la localización, la dimensión y la distribución de recursos

La elección de negocios, la localización, la dimensión y la distribución de recursos

Explicación

La estrategia corporativa determina los negocios y actividades, la localización, la dimensión, la cartera de negocios, la distribución de recursos y las estrategias de crecimiento. Las demás respuestas recogen funciones operativas concretas, pero no el alcance completo de la estrategia corporativa.

21. Una empresa decide instalar su planta en una región concreta y, posteriormente, coloca sus almacenes y máquinas dentro de esa planta. ¿Qué tipo de decisiones está tomando?

Una decisión de aprovisionamiento y otra de selección del mercado laboral
Dos decisiones de localización geográfica en distintos niveles territoriales
Una decisión de localización geográfica y otra de localización interna
Una decisión de dimensión empresarial y otra de estrategia de crecimiento

Una decisión de localización geográfica y otra de localización interna

Explicación

La localización geográfica selecciona el municipio, la región, el país o el área internacional, mientras que la localización interna sitúa equipos y recursos dentro de la actividad elegida. No se trata de dimensionar la empresa ni de decidir su crecimiento.

22. ¿Cuál de las siguientes opciones reúne factores relevantes para decidir la localización empresarial?

La cartera de productos, los dividendos, la auditoría y la estructura de propiedad
La accesibilidad, los suministros, el mercado laboral, los costes y los factores ambientales
La identidad visual, el diseño publicitario, el precio final y la política de promociones
La cuota de mercado, el organigrama, la motivación y el sistema de evaluación

La accesibilidad, los suministros, el mercado laboral, los costes y los factores ambientales

Explicación

La localización puede depender de la accesibilidad, los suministros, el aprovisionamiento, la demanda, el mercado de trabajo, los costes, la financiación y factores institucionales, fiscales, ambientales y climáticos. Las otras opciones describen decisiones comerciales, organizativas o financieras que no constituyen el conjunto de factores de localización señalado.

23. ¿Qué mide principalmente la dimensión empresarial?

La capacidad máxima de producción que puede alcanzarse durante un periodo
El número de trabajadores contratados durante un ejercicio económico
El valor contable de las instalaciones, las máquinas y los terrenos
La superficie total ocupada por los edificios, los almacenes y las oficinas

La capacidad máxima de producción que puede alcanzarse durante un periodo

Explicación

La dimensión empresarial expresa la capacidad máxima de producción alcanzable en un periodo. La superficie física describe el espacio ocupado, pero no determina por sí misma la capacidad productiva.

24. Una empresa construye nuevas instalaciones con sus propios recursos y, además, compra una participación en otra compañía. ¿Cómo se clasifican esas dos vías de crecimiento?

Ambas son formas de crecimiento interno de la empresa
Ambas son formas de crecimiento externo mediante inversión
La primera es externa y la segunda es interna
La primera es interna y la segunda es externa

La primera es interna y la segunda es externa

Explicación

El crecimiento interno amplía la estructura propia mediante inversiones en instalaciones, personal o maquinaria, mientras que el externo se basa en adquirir, controlar, participar o asociarse con otras empresas. Por eso las dos actuaciones pertenecen a categorías distintas.

25. ¿Qué actuación representa un crecimiento interno u orgánico?

Fusionarse con otra sociedad para integrar sus actividades productivas
Asociarse con otra empresa para compartir recursos y operaciones
Adquirir una participación significativa en una empresa competidora
Ampliar la capacidad mediante nuevas máquinas e instalaciones propias

Ampliar la capacidad mediante nuevas máquinas e instalaciones propias

Explicación

El crecimiento interno aumenta la capacidad productiva invirtiendo en los factores y la estructura de la propia empresa. Las otras actuaciones implican relacionarse con otras compañías mediante participación, fusión o asociación, por lo que corresponden al crecimiento externo.

26. ¿Cuál es el rasgo que define al crecimiento externo de una empresa?

Se basa en adquirir, participar, controlar o asociarse con otras empresas
Se basa en aumentar las ventas mediante campañas dirigidas a nuevos clientes
Se basa en ampliar las instalaciones y contratar personal de la propia empresa
Se basa en automatizar procesos sin modificar la estructura empresarial existente

Se basa en adquirir, participar, controlar o asociarse con otras empresas

Explicación

El crecimiento externo se realiza mediante adquisiciones, participaciones, control o asociaciones con otras empresas. La ampliación de instalaciones y de personal propios corresponde al crecimiento interno, aunque también incremente la capacidad productiva.

27. Una empresa estudia el tamaño de su mercado, la evolución tecnológica y sus planes a largo plazo antes de ampliar su capacidad. ¿Qué factores está considerando?

La cartera de negocios, la financiación, los proveedores y la publicidad
La localización geográfica, la distribución interna y el mercado de trabajo
Los costes fijos, los ingresos, el umbral de rentabilidad y los impuestos
La demanda, las nuevas tecnologías y las perspectivas de futuro

La demanda, las nuevas tecnologías y las perspectivas de futuro

Explicación

La dimensión empresarial está condicionada por la demanda, las nuevas tecnologías y las perspectivas de futuro. Los costes, la localización y la cartera de negocios pueden influir en otras decisiones, pero no son el conjunto de factores indicado en este caso.

28. ¿Cuándo alcanza una empresa su dimensión óptima?

Cuando cuenta con el mayor número de trabajadores de su mercado
Cuando ocupa la mayor superficie industrial disponible en su sector
Cuando produce con los costes unitarios más bajos posibles
Cuando consigue vender una cantidad igual a sus costes totales

Cuando produce con los costes unitarios más bajos posibles

Explicación

La dimensión óptima es aquella en la que los costes unitarios de producción son mínimos. Vender una cantidad cuyo ingreso iguala a los costes describe el punto muerto, no la dimensión óptima.

29. ¿Qué representa el punto muerto o umbral de rentabilidad?

La cantidad de productos fabricados cuando la demanda supera a la capacidad
La cantidad de unidades vendidas con la que los ingresos igualan a los costes
El volumen de producción que permite cubrir las futuras ampliaciones de planta
La capacidad productiva en la que los costes unitarios alcanzan su mínimo

La cantidad de unidades vendidas con la que los ingresos igualan a los costes

Explicación

El punto muerto es el nivel de ventas en el que los ingresos son iguales a los costes. La minimización de los costes unitarios corresponde a la dimensión óptima, que es un concepto diferente.

30. ¿Qué diferencia existe entre los medios y la dirección de crecimiento de una empresa?

Los medios determinan el tamaño alcanzado y la dirección el momento de expansión
Los medios indican cómo crece la empresa y la dirección hacia qué actividades se orienta
Los medios describen los productos ofrecidos y la dirección las fuentes de financiación
Los medios indican hacia qué actividades crece y la dirección qué recursos utiliza

Los medios indican cómo crece la empresa y la dirección hacia qué actividades se orienta

Explicación

Los medios se refieren a la vía utilizada para crecer, interna o externa, mientras que la dirección señala si la empresa se especializa o se diversifica. Confundir ambos conceptos invierte qué responde cada dimensión de la estrategia.

31. ¿Cuándo aparece la sinergia entre varias empresas?

Cuando cada empresa obtiene el mismo resultado que antes de colaborar
Cuando el resultado conjunto supera la suma de los resultados individuales
Cuando la cooperación elimina cualquier diferencia entre las empresas participantes
Cuando las empresas conservan actividades completamente independientes entre sí

Cuando el resultado conjunto supera la suma de los resultados individuales

Explicación

Existe sinergia cuando las complementariedades entre empresas producen un resultado conjunto mayor que la suma de sus resultados separados. La mera independencia entre participantes no demuestra que exista un efecto sinérgico.

32. ¿Qué caracteriza a la expansión o especialización frente a la diversificación?

Integra etapas productivas distintas mediante acuerdos con proveedores y distribuidores
Introduce simultáneamente productos nuevos y mercados nuevos para la empresa
Abandona las actividades actuales para concentrarse en sectores sin relación
Potencia áreas de negocio mediante productos actuales, mercados actuales o ambos

Potencia áreas de negocio mediante productos actuales, mercados actuales o ambos

Explicación

La expansión o especialización refuerza las áreas de negocio utilizando productos actuales, mercados actuales o la combinación de ambos. La entrada simultánea en productos y mercados nuevos corresponde a la diversificación.

33. Una empresa vende sus productos actuales a consumidores de un país donde todavía no opera; ¿qué estrategia está aplicando?

Desarrollo de producto
Desarrollo de mercado
Penetración de mercado
Diversificación relacionada

Desarrollo de mercado

Explicación

El desarrollo de mercado lleva productos actuales a mercados nuevos, como ocurre al entrar en otro país. La penetración conserva producto y mercado, mientras que el desarrollo de producto introduce una oferta nueva en el mercado existente.

34. ¿Qué define a una estrategia de diversificación?

Incorporar productos nuevos destinados a los clientes habituales
Aumentar la cuota utilizando los productos actuales en el mercado actual
Llevar los productos actuales a mercados geográficos diferentes
Crecer simultáneamente en mercados nuevos y productos nuevos

Crecer simultáneamente en mercados nuevos y productos nuevos

Explicación

La diversificación implica actuar a la vez sobre un producto nuevo y un mercado nuevo para la empresa. Las demás opciones describen, respectivamente, penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto.

35. Una empresa comienza a gestionar sus propios puntos de venta para acercarse al consumidor final; ¿qué tipo de integración vertical realiza?

Diversificación horizontal relacionada
Diversificación heterogénea no relacionada
Integración vertical hacia adelante
Integración vertical hacia atrás

Integración vertical hacia adelante

Explicación

La integración vertical hacia adelante avanza hacia la distribución o la venta del producto, por lo que incluye controlar los puntos de venta. La integración hacia atrás se dirige a etapas productivas anteriores, como la fabricación de envases.

36. ¿Cuál es la diferencia principal entre una fusión y una absorción empresarial?

En la fusión nace una sociedad nueva; en la absorción permanece una sociedad principal
En la fusión permanece una sociedad principal; en la absorción nace una sociedad nueva
En la fusión se intercambian acciones; en la absorción se establece una franquicia
En la fusión colaboran empresas independientes; en la absorción mantienen estructuras separadas

En la fusión nace una sociedad nueva; en la absorción permanece una sociedad principal

Explicación

La fusión une varias sociedades en una entidad nueva, mientras que la absorción integra las sociedades en una principal que continúa y asume el liderazgo. Mantener estructuras separadas describe una cooperación, no estas formas de integración.

37. ¿Qué elemento define la cooperación empresarial entre empresas independientes?

Un objetivo común con independencia jurídica e interdependencia entre las empresas
La desaparición de las identidades jurídicas mediante una estructura empresarial única
La creación de una nueva sociedad sin relación jurídica con las empresas originales
La subordinación de todas las empresas a una sociedad que conserva el liderazgo

Un objetivo común con independencia jurídica e interdependencia entre las empresas

Explicación

La cooperación empresarial establece acuerdos para alcanzar un objetivo común, pero las empresas conservan su independencia jurídica y desarrollan una relación de interdependencia. La desaparición o subordinación de las estructuras corresponde a procesos de integración.

38. ¿Qué obtiene el franquiciado mediante un contrato de franquicia?

El derecho a explotar una marca a cambio de contraprestaciones económicas
La participación accionarial en la empresa que creó la marca comercial
La integración jurídica en la sociedad propietaria del negocio franquiciado
La propiedad definitiva de la marca sin obligaciones económicas posteriores

El derecho a explotar una marca a cambio de contraprestaciones económicas

Explicación

En la franquicia, el franquiciador cede al franquiciado el derecho de explotación de una marca a cambio de pagos u otras contraprestaciones económicas. Esa cesión no implica transferir la propiedad de la marca ni integrar jurídicamente a las empresas.

39. ¿Qué característica distingue a una joint-venture?

Establece una cooperación transitoria sin crear una entidad jurídicamente diferenciada
Crea una nueva empresa con personalidad jurídica propia y preserva la identidad de sus creadoras
Integra a las empresas participantes en una sociedad principal que asume su control
Concentra empresas del mismo sector mediante un acuerdo sobre la fase productiva

Crea una nueva empresa con personalidad jurídica propia y preserva la identidad de sus creadoras

Explicación

Una joint-venture crea una empresa nueva con personalidad jurídica propia, sin intercambio accionarial ni pérdida de la identidad individual de las empresas creadoras. La integración en una sociedad principal describe una absorción, no esta colaboración puntual.

40. ¿Qué dos dimensiones determinan una estrategia competitiva?

La ventaja competitiva elegida y el alcance del mercado objetivo
La tecnología utilizada y el tamaño de la plantilla
El nivel jerárquico de la empresa y su volumen de ventas
La estructura financiera disponible y el plazo de inversión

La ventaja competitiva elegida y el alcance del mercado objetivo

Explicación

Una estrategia competitiva combina la forma de competir, basada en costes bajos o diferenciación, con la decisión sobre dirigirse a todo el mercado o a segmentos concretos. El alcance del mercado no describe la ventaja competitiva, sino el público al que se dirige la empresa.

41. ¿Qué busca una empresa que adopta una estrategia de liderazgo en costes?

Personalizar cada producto para aumentar la fidelidad del comprador
Incorporar atributos exclusivos para justificar precios superiores
Reducir de forma constante sus costes para vender más que sus competidores
Concentrarse en un nicho desatendido con una oferta especializada

Reducir de forma constante sus costes para vender más que sus competidores

Explicación

El liderazgo en costes pretende disminuir permanentemente los costes para lograr una posición competitiva y vender más que los rivales. Incorporar atributos valorados por el comprador corresponde a la diferenciación, no al liderazgo en costes.

42. Una empresa mejora el diseño y el servicio de un producto porque sus clientes valoran esos atributos y aceptan pagar más; ¿qué estrategia está aplicando?

Una estrategia de diferenciación basada en atributos valorados por el comprador
Una estrategia operativa centrada en asignar tareas y recursos
Una estrategia de liderazgo en costes basada en operaciones más eficientes
Una estrategia de concentración dirigida a un segmento poco atendido

Una estrategia de diferenciación basada en atributos valorados por el comprador

Explicación

La diferenciación consiste en crear diferencias apreciadas por el comprador, lo que puede permitir elevar el precio, el margen y la fidelización. Reducir costes, atender un nicho o distribuir tareas son enfoques distintos de la estrategia descrita.

43. ¿Qué debe incluir un plan de una estrategia operativa para convertir la estrategia de negocio en acciones concretas?

Una promesa de marca, un nuevo logotipo y una campaña publicitaria
Objetivos específicos, tareas, responsables, plazos y recursos
Una previsión financiera anual sin asignar actividades concretas
Una descripción general del mercado, los competidores y sus clientes

Objetivos específicos, tareas, responsables, plazos y recursos

Explicación

Las estrategias operativas concretan la estrategia de negocio mediante objetivos específicos y planes de acción a corto plazo que asignan tareas, responsabilidades, plazos y recursos. Una previsión financiera aislada no define quién hará qué ni cuándo.

44. ¿Cuál es la función principal del control empresarial?

Medir el progreso de una campaña mediante indicadores clave
Comparar los resultados con los objetivos para corregir errores organizativos
Diseñar la misión y la visión antes de elegir las estrategias
Examinar datos y procesos para evaluar la situación de la empresa

Comparar los resultados con los objetivos para corregir errores organizativos

Explicación

El control empresarial observa, mide y compara los resultados con los objetivos propuestos para corregir errores y defectos. Examinar datos y procesos para valorar la situación corresponde principalmente a la auditoría.

45. Después de medir el desempeño, una empresa detecta una desviación respecto a sus previsiones y modifica sus acciones futuras; ¿qué etapas del control ha aplicado?

Establecimiento de estándares, medición y registro del desempeño
Definición de misión, formulación de objetivos y desarrollo de planes
Auditoría de procesos, evaluación legal y comunicación de resultados
Comparación, análisis de desviaciones y corrección de acciones

Comparación, análisis de desviaciones y corrección de acciones

Explicación

El proceso de control compara el desempeño con las previsiones, analiza las desviaciones y corrige las acciones futuras. Medir registra el desempeño, pero no identifica por sí mismo la desviación ni determina la respuesta correctiva.

46. ¿Para qué sirven principalmente los indicadores clave de rendimiento o KPI?

Para medir el progreso y la eficacia de estrategias o campañas
Para asignar responsabilidades y recursos en planes operativos
Para establecer la misión, la visión y los valores de la empresa
Para determinar qué organismo debe realizar una auditoría

Para medir el progreso y la eficacia de estrategias o campañas

Explicación

Los KPI permiten valorar el progreso y la eficacia de las estrategias o campañas implementadas. La misión, las auditorías y la asignación de recursos pertenecen a procesos distintos y no constituyen la función central de estos indicadores.

47. ¿Qué diferencia correctamente la auditoría interna, la externa y la pública?

La interna y la externa las realiza la empresa, mientras la pública evalúa las campañas
La interna la realiza el Estado, la externa la empresa y la pública una firma especializada
La interna la realiza una firma especializada, la externa el Estado y la pública la empresa
La interna la realiza la empresa, la externa una firma especializada y la pública un organismo estatal

La interna la realiza la empresa, la externa una firma especializada y la pública un organismo estatal

Explicación

La auditoría interna corresponde a la propia empresa, la externa a empresas especializadas y la pública a organismos públicos que verifican el cumplimiento legal. Las demás combinaciones intercambian los responsables de cada modalidad.

Repasa con flashcards

Memoriza las respuestas con 75 flashcards de Dirección y estrategia empresarial.

¿Qué es la dirección de empresas?

Es el conjunto de actividades y decisiones para alcanzar objetivos organizacionales.

¿Qué funciones realiza la dirección en una organización?

Planifica, organiza, dirige y controla recursos y procesos.

¿Cómo utiliza la dirección la retroalimentación?

Para corregir desviaciones en el cumplimiento de objetivos.

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Profundiza con el resumen

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