★ À maîtriser
SolarTech a connu une vague de départs comprenant 10 commerciaux et 17 salariés de showroom, dont 80 % seraient liés à une rémunération inférieure aux pratiques du marché.
Les usines existantes ayant atteint leur capacité maximale, SolarTech a racheté une usine au Mans pouvant accueillir jusqu’à 45 salariés.
SolarTech souhaite stabiliser en 2026 les chiffres d’affaires antérieurs tout en intégrant les nouvelles commandes et en préparant l’organisation durable de ses services.
Le service finance est en situation de surcharge depuis trois mois en raison de la croissance de l’entreprise et de la multiplication des enjeux financiers.
Compléments
La direction a choisi de ne pas remplacer les salariés sortants et de revaloriser l’ensemble des salaires au niveau du marché.
Les dépenses consacrées à la communication et au marketing ont été augmentées afin de maintenir la force commerciale malgré la baisse des effectifs.
Départs → revalorisation → croissance → réorganisation
★ À maîtriser
SolarTech emploie environ 165 personnes dans la recherche et développement, la production, le marketing, les ventes et le service après-vente.
La société dispose d’un capital de 800 000 euros réparti entre Monsieur Serve à 31 %, Michel Abarthe à 23 %, les salariés à 20 % et des institutions financières régionales à 26 %.
SolarTech est sortie d’un plan de sauvegarde en juin 2024 après y être entrée en 2019 à la suite d’erreurs de gestion et d’un refus d’adaptation au marché.
Compléments
Le siège social de SolarTech est situé à Lyon et l’entreprise possède des bureaux régionaux à Paris, Marseille et Bordeaux.
Michel Abarthe, responsable de la production, détient 23 % du capital et a ouvert 20 % du capital aux salariés ayant plus d’un an d’ancienneté afin de les impliquer dans la gestion.
★ À maîtriser
Les panneaux solaires photovoltaïques représentent 65 % du chiffre d’affaires de SolarTech, mais leur part tend à diminuer sous la pression des produits chinois.
Les contrats clients figurant dans le tableau des ventes correspondent aux quantités à livrer en 2026.
Compléments
Les climatiseurs réversibles représentent 25 % du chiffre d’affaires et leur part tend à croître.
Les panneaux solaires hybrides représentent environ 10 % du chiffre d’affaires, avec des perspectives de croissance de 20 % entre 2024 et 2027.
★ À maîtriser
La production française d’électricité photovoltaïque a atteint 23 TWh en 2023, soit une hausse de 16 % par rapport à 2022.
Le marché français est soumis à une forte concurrence, notamment de fabricants asiatiques proposant des prix compétitifs.
Les clients BtoB recherchent principalement la réduction des coûts énergétiques, la fiabilité, la durabilité, la personnalisation et l’accompagnement technique.
Les clients BtoC recherchent la baisse de leurs dépenses énergétiques, un bon retour sur investissement, des solutions faciles à installer, l’esthétique, des garanties longues et un SAV fiable.
Compléments
★ À maîtriser
Les collectivités et copropriétés représentent 19 % du chiffre d’affaires actuel, contre 5 % en 2019, mais les commandes et appels d’offres ont été temporairement gelés.
Les artisans représentent 29 % du chiffre d’affaires et recherchent une disponibilité constante, un SAV performant, des produits innovants et un paiement à 30 jours fin de mois.
Les grands comptes représentent environ 8 % du chiffre d’affaires et paient en moyenne à 90 jours fin de mois, ce qui pèse fortement sur la trésorerie.
La clientèle BtoC représente environ 41 % du chiffre d’affaires, répartis entre 50 % de panneaux photovoltaïques, 45 % de climatisations réversibles et 5 % de panneaux hybrides.
SolarTech sous-traite 70 % des commandes d’installation, ce qui a réduit la satisfaction client en raison de défauts de montage, de comportements peu professionnels et de rendez-vous non respectés.
Compléments
Le projet de marque blanche, initié en septembre 2024 avec des distributeurs comme Leroy Merlin et CEDEO Point P, pourrait représenter 15 % du chiffre d’affaires global d’ici trois ans.
Pour la clientèle BtoC, 40 % des ventes sont réalisées directement sur le site internet et 60 % par le service commercial.
★ À maîtriser
SolarTech se distingue par ses produits fabriqués en France, ses compétences techniques, sa réactivité, sa flexibilité, l’esthétique de son offre et sa capacité à livrer en flux tendu.
La chaîne logistique allant de la commande à la livraison et au SAV n’est pas formalisée, ce qui entraîne des excédents de stocks, des ruptures et des coûts d’achat élevés.
Le cloisonnement des équipes expertes dans leur domaine limite la transversalité, la productivité globale et la gestion financière.
Compléments
La recherche et développement de SolarTech repose davantage sur une perception intuitive des besoins que sur une démarche structurée.
SolarTech doit passer d’une logique de flux dictée par la production à une logique de flux tirée par les besoins des clients.
Cloisonnement → ruptures de flux → coûts et SAV
★ À maîtriser
Le service finance est rattaché à la DAF et comprend cinq personnes:
La DAF Claire Martin pilote la stratégie financière, la rentabilité, la trésorerie, la croissance et le financement de l’entreprise.
Julien Lefèvre, contrôleur de gestion, analyse la performance industrielle, les marges, les coûts et l’automatisation du reporting.
Sophie Bernard gère les factures fournisseurs, Nicolas Dubois assure la facturation et le recouvrement clients, et Amélie Roche prend en charge la comptabilité générale et la fiscalité.
Compléments
La DAF et le contrôleur de gestion sont cadres au forfait jours de 213 jours par an, tandis que les trois comptables sont agents de maîtrise à 35 heures par semaine.
À partir du 1er septembre 2026, le service finance devra gérer la conformité et les éléments comptables de paie conjointement avec les ressources humaines via SILAE RH.
★ À maîtriser
Les faillites de clients artisans provoquent des créances irrécouvrables, des provisions pour dépréciation, une dégradation de la trésorerie et une hausse du besoin en fonds de roulement.
La sécurisation du risque client doit mobiliser le scoring des contreparties, le suivi des créances douteuses, le provisionnement, le credit management et l’étude de l’assurance-crédit ou de l’affacturage.
Les usines de Lyon et Bordeaux ont chacune une capacité maximale de 35 ouvriers, tandis que l’usine du Mans peut accueillir 45 ouvriers et compte 42 ouvriers dans l’organigramme de mai 2026.
Le contrôleur de gestion doit suivre le taux de rendement synthétique, le coût de non-qualité, les écarts entre coûts standards et coûts réels, la productivité par ouvrier et le ratio masse salariale sur chiffre d’affaires.
L’augmentation des stocks de produits finis immobilise la trésorerie, accroît les coûts de stockage et expose l’entreprise à l’obsolescence ou à la dépréciation.
Les factures adressées aux grands comptes et aux collectivités sont souvent incorrectes, ce qui explique des règlements reçus avec 45 jours de retard en moyenne.
Compléments
📌 La valorisation des stocks doit être cohérente avec la méthode retenue, notamment le FIFO ou le coût unitaire moyen pondéré, car le choix influence le résultat et la valeur bilancielle.
★ À maîtriser
Les forces du service finance sont l’expertise des trois comptables, la présence d’un contrôleur de gestion et d’une DAF, la sortie du plan de sauvegarde et la croissance du chiffre d’affaires.
Les faiblesses du service finance comprennent la surcharge chronique, les pertes sur créances clients, l’absence d’outil de credit management, les stocks mal maîtrisés, la volatilité des matières premières, la productivité industrielle dégradée et l’absence de spécialisation claire.
Le diagnostic organisationnel doit identifier la répartition géographique, la taille du service, les rôles, les missions et les temps de travail de chaque membre de l’équipe.
La feuille de route doit formaliser les objectifs individuels et intégrer les moyens nécessaires, notamment les salaires, les processus, la formation, les outils et l’aménagement des postes.
📌 La réorganisation doit anticiper les variations de charge et réduire les risques de santé au travail liés à la surcharge, notamment par la priorisation, l’automatisation ou le recrutement d’un alternant ou d’un quatrième comptable.
Compléments
📌 La constitution et la fidélisation de l’équipe doivent prendre en compte la diversité et l’inclusion, sécuriser l’intégration et valoriser les talents.
Diagnostiquer → répartir → sécuriser → piloter
★ À maîtriser
La soutenance prend la forme d’un jeu de rôle individuel de 10 minutes de présentation suivi de 10 minutes de questions-réponses devant un jury jouant le rôle de collaborateurs du staff finance, dont un membre du CSE.
La communication managériale doit mobiliser des rituels collectifs et individuels, formels ou informels, en présentiel ou à distance, afin de faciliter le partage d’informations, la créativité et la cohésion.
La régulation des crises, conflits ou situations de mal-être repose sur la réactivité, l’écoute, le discernement et la prise en compte des situations spécifiques dans le respect de l’équité.
En management transversal, le leader doit obtenir l’engagement des acteurs en choisissant un modèle de leadership adapté et en utilisant l’intelligence collective, les valeurs et la culture de l’entreprise.
Compléments
📌 La transmission d’informations opérationnelles et stratégiques doit utiliser un langage verbal et non verbal adapté au contexte et aux spécificités des interlocuteurs.
| Poste | Périmètre principal | Objectifs clés |
|---|---|---|
| DAF | Pilotage financier et stratégie | Rentabilité, trésorerie, croissance et financement |
| Contrôleur de gestion | Performance industrielle | Marges, coûts, écarts et automatisation du reporting |
| Comptable fournisseurs | Factures fournisseurs | Paiements à temps et réduction des litiges |
| Comptable clients | Facturation et recouvrement | Réduction des impayés et amélioration des encaissements |
| Comptable général | Comptabilité et fiscalité | Fiabilité des comptes, clôtures et conformité fiscale |
| Segment | Part du chiffre d’affaires | Enjeu principal |
|---|---|---|
| Collectivités et copropriétés | 19 % | Appels d’offres, coordination et paiements à 45 jours |
| Artisans | 29 % | Risque d’impayés et paiements à 30 jours fin de mois |
| Grands comptes | 8 % | Flux tendu, SAV et paiements à 90 jours fin de mois |
| BtoC | 41 % | Accessibilité, installation, satisfaction et SAV |
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1. Quelle était la principale cause attribuée à 80 % des départs de commerciaux et de salariés de showroom chez SolarTech ?
2. Pourquoi SolarTech a-t-elle racheté une usine au Mans ?
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Combien de commerciaux ont quitté SolarTech lors de la vague de départs ?
10 commerciaux sont partis.
Quel pourcentage des départs est lié à une rémunération inférieure au marché ?
80 % des départs sont liés à une rémunération inférieure.
Quelle décision la direction a-t-elle prise concernant le remplacement des salariés sortants ?
La direction a choisi de ne pas remplacer les salariés sortants.
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