Лист за преговор: Gestion stratégique des projets SI

📋 Plan du Cours

1. Choix d’un projet de SI
2. ROI, TRI et délai de récupération
3. Coûts réels, risques et flexibilité
4. Arbitrage stratégique des projets
5. Réversibilité et zone de réversibilité
6. Analyse post-mortem

📖 1. Choix d’un projet de SI

🔑 Notions clés & Définitions

• ROI : Le ROI est un indicateur de rentabilité exprimé en pourcentage, calculé à partir des bénéfices et des coûts du projet.
• TRI : Le TRI est un taux annualisé basé sur l’ensemble des flux financiers du projet sur sa durée de vie.
• PayBack Period : La PayBack Period mesure le délai de récupération de l’investissement en repérant l’instant où les cash-flows cumulés deviennent positifs.

📝 Points essentiels

• Le choix de projet SI répond à trois questions : rentabilité du budget, délai de récupération, et qualité de l’estimation coûts/bénéfices.
• Le ROI s’exprime en pourcentage et se calcule par (bénéfices du projet − coûts du projet) / coûts du projet, sans prise en compte de l’inflation.
• Le TRI se calcule avec tous les flux financiers (investissements et gains annuels) sur la durée de vie de la solution.
• La PayBack Period se détermine en cumulant les cash-flows sur tableur puis en trouvant l’année où la somme devient positive, avec un calcul au mois quand c’est en cours d’année.
• Si on actualise la PayBack Period pour intégrer l’inflation, on parle de Dynamic PayBack Period.

📖 2. ROI, TRI et délai de récupération

🔑 Notions clés & Définitions

• Rentabilité prospective : La rentabilité calculée pour ces indicateurs reste une estimation, car elle repose sur des hypothèses prospectives dont la validité n’est pas garantie.
• Taux de rendement interne : Le taux de rendement interne correspond au TRI, qui annualise la performance en fonction de la structure des flux de trésorerie.
• Dynamic PayBack Period : La Dynamic PayBack Period est une version actualisée du délai de récupération qui intègre l’inflation via l’actualisation des flux.

📝 Points essentiels

• Les calculs de rentabilité sont prospectifs : ils donnent une estimation plutôt qu’une certitude.
• Un TRI peut favoriser un projet avec des flux plus importants au départ, même si le cumul total des cash-flows est inférieur pour l’autre projet.
• Le délai de récupération sert surtout à répondre à un besoin de trésorerie et de capacités d’endettement, en indiquant quand l’argent est récupéré.
• La PayBack Period ne tient pas compte de l’inflation dans sa formule initiale ; l’intégration de l’inflation passe par une version actualisée.
• Dans l’exemple de calcul, une valeur mensuelle de récupération produit un délai d’environ 4 ans et 10 mois (4,83 années, puis 9,96 mois).

📖 3. Coûts réels, risques et flexibilité

🔑 Notions clés & Définitions

• TCO : Le TCO est une approche de coûts qui sert à évaluer l’ensemble des dépenses et impacts économiques liés à la possession d’une solution.
• TRO : Le TRO est une méthode de mesure du risque de possession, qui peut couvrir aussi des risques moins “techniques” liés à l’usage.
• TBO : Le TBO recense les bénéfices d’un projet, notamment ceux qui ne se limitent pas aux gains financiers directs.

📝 Points essentiels

• Une cause fréquente d’échec est la sous-estimation des coûts réels, d’où la nécessité d’évaluer le manque à gagner lié à des temps d’inactivité.
• Le TRO (Total Risk of Possession) est proposé par Gartner pour mesurer les risques de possession, y compris des risques d’usage.
• Les éléments projet peuvent être chiffrés (ex : réduction de coûts), mais certains gains sont moins directement qualifiables comme la qualité des décisions.
• Le TBO permet d’identifier les bénéfices et, en retranchant le TCO, on obtient le TVO (valeur totale de possession), variable stratégique.
• La flexibilité correspond à la capacité de réutiliser des investissements pour d’autres projets à l’avenir, et l’indicateur TEI mesure ce volet.

📖 4. Arbitrage stratégique des projets

🔑 Notions clés & Définitions

• Hypothèses haute et basse : Les hypothèses haute et basse encadrent la réalisation des gains, en considérant respectivement de faibles probabilités de gain et un gain quasi acquis.
• Hypothèses de gains : Les scénarios de gains servent à recalculer les indicateurs (ROI, TRI, PayBack) pour apprécier la robustesse des décisions.
• Capacité d’endettement : La capacité d’endettement influence l’arbitrage entre projets quand tous ne sont pas rentables financièrement à court terme.

📝 Points essentiels

• L’arbitrage entre projets tient compte des renoncements à certains développements et nécessite d’estimer coûts, apports stratégiques et bénéfices.
• Un projet peut être retenu même s’il est déficitaire en cash si son impact stratégique est fort et compatible avec les moyens de financement.
• Pour sécuriser les choix, on calcule des scénarios avec hypothèse haute et hypothèse basse de réalisation des gains, puis on recalcule ROI, TRI et PayBack dans chaque cas.
• La fiabilité des outils reste limitée : un TRI peut conduire à favoriser un projet moins rentable si la répartition temporelle des flux change.
• Les indicateurs tendent à avantager les projets à ROI ou TRI élevés et à délai de récupération rapide, ce qui peut masquer des projets stratégiques.

📖 5. Réversibilité et zone de réversibilité

🔑 Notions clés & Définitions

• Réversibilité : La réversibilité est le fait de récupérer la responsabilité d’une situation ou d’une décision à l’issue d’un contrat.
• Zone de réversibilité : La zone de réversibilité correspond à l’intervalle où, au moment du passage vers la maîtrise d’ouvrage, on peut constater un mauvais traitement initial du projet.
• Cycle en V : Le cycle en V est une démarche de projet où des recettes défaillantes signalent que certaines phases amont n’ont pas été correctement traitées.

📝 Points essentiels

• La réversibilité d’un projet SI dépend du domaine et de la complexité : certains choix (cloud, infogérance) sont plus difficiles à remettre en arrière.
• Un exemple de faible réversibilité est le cloud computing, car l’entreprise a réduit son infrastructure technique et la réinternalisation exigerait des investissements lourds.
• La réversibilité couvre aussi les décisions prises pendant le projet, notamment les engagements issus des choix d’étude et de conception.
• La phase d’étude/conception est la plus structurante car elle fixe l’analyse de l’existant et les particularités du contexte.
• Les méthodes agiles rendent les organisations moins vulnérables en permettant une adaptation permanente.

📖 6. Analyse post-mortem

🔑 Notions clés & Définitions

• Analyse post-mortem : L’analyse post-mortem est un bilan réalisé en fin de projet ou à un jalon, visant à transformer l’expérience en amélioration continue.
• Rétrospective : La rétrospective est le moment de discussion qui compare objectifs et réalisations jalon par jalon pour identifier causes et conséquences.
• Gestion de la connaissance : La gestion de la connaissance regroupe l’usage et la diffusion des enseignements d’un bilan pour aider les projets futurs.

📝 Points essentiels

• L’analyse post-mortem se fait à la fin du projet ou lors du franchissement d’un jalon, et ne présume pas d’un échec.
• Elle produit un rapport écrit fondé sur ce qui a fonctionné et ce qui a posé problème, avec causes et conséquences pour définir de bonnes pratiques.
• Le post-mortem vise aussi deux niveaux : tactique (budget, temps, ressources) et stratégique (arbitrages entre projets).
• Pour être efficace, la préparation doit être prévue en amont et les notes prises en continu pendant le projet par chaque acteur.
• Pendant la rétrospective, trois règles sont attendues : dire la vérité, ne pas chercher un coupable, et chercher des solutions pour produire un rapport constructif.

⚠️ Pièges & confusions fréquents

1. Confondre ROI et TRI : le TRI annualise avec la structure des flux, alors que le ROI est un pourcentage calculé sur les bénéfices et coûts globaux sans annualisation.
2. Croire que le TRI garantit la rentabilité : des flux plus élevés au début peuvent le faire favoriser un projet moins rentable sur le cumul total.
3. Réduire l’évaluation aux seuls coûts budgétés : la sous-estimation des coûts réels et de l’inactivité peut ruiner le projet.
4. Oublier la stratégie dans l’arbitrage : un projet peut être retenu malgré un résultat financier direct faible si l’impact stratégique est fort.
5. Penser que la réversibilité ne concerne que le contrat : elle inclut aussi les décisions prises (étude/conception) et les engagements associés.
6. Traiter le post-mortem comme un “jugement” : les règles imposent vérité et absence de recherche de coupable pour permettre des solutions utiles.

✅ Checklist Examen

1. Donner la logique des trois problématiques à résoudre lors du choix d’un projet SI (rentabilité, délai, qualité des estimations).
2. Savoir calculer le ROI avec la formule (bénéfices du projet − coûts du projet) / coûts du projet.
3. Expliquer ce que le TRI mesure et pourquoi il dépend de tous les flux financiers sur la durée de vie.
4. Savoir déterminer la PayBack Period à partir de cash-flows cumulés et interpréter le cas où la bascule se produit en cours d’année.
5. Savoir distinguer PayBack Period et Dynamic PayBack Period par rapport à la prise en compte de l’inflation.
6. Rattacher la sous-estimation des coûts réels à des effets concrets (maintenance, dépendances, temps d’inactivité) et à l’intérêt du TCO.
7. Décrire le rôle du TRO (risque de possession) et préciser qu’il peut inclure des risques liés à l’usage.
8. Identifier le lien TBO − TCO = TVO et rappeler que la flexibilité est évaluée via TEI.
9. Expliquer comment l’arbitrage stratégique peut conduire à choisir un projet déficitaire si l’impact stratégique est fort et compatible avec les moyens.
10. Savoir justifier l’usage d’hypothèses haute et basse de gains et la méthode de recalcul (ROI, TRI, PayBack) dans chaque scénario.
11. Préciser ce qu’est la réversibilité (récupérer la responsabilité au terme d’un contrat) et rappeler que le cloud/infogérance sont difficiles à inverser.
12. Décrire la zone de réversibilité et le rôle de la phase d’étude/conception dans la capacité à corriger tôt.
13. Définir l’analyse post-mortem, son calendrier (fin ou jalon) et ses objectifs (amélioration continue, rapport écrit).
14. Citer les trois règles de la rétrospective (vérité, pas de coupable, chercher des solutions) et les deux niveaux d’évaluation (tactique et stratégique).