Les chantiers navals vénitiens
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Les chantiers navals vénitiens sont cités comme un exemple précoce de rationalisation de la production au XIVe siècle. La manufacture d’épingles d’A. Smith est, elle, située au XVIIIe siècle.
Elle reste essentiellement artisanale et la gestion n’existe pas comme discipline autonome
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Avant le XXe siècle, la production reste surtout artisanale et la gestion n’est pas encore un domaine d’études autonome. Les autres propositions renvoient à des organisations bien plus tardives.
Taylor
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Taylor est présenté comme celui qui cherche à produire davantage en organisant scientifiquement le travail. Fayol, Ford et Harris sont associés à d’autres apports.
Ford associe le travail à la chaîne et la standardisation
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Ford est bien lié au travail à la chaîne et à la standardisation pour augmenter la production. La quantité économique des stocks renvoie à Harris et Wilson, et non à Taylor.
Produire avant de savoir ce qui sera réellement vendu
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Le flux poussé correspond à une logique d’amont : on produit puis on vend. Le flux tiré, au contraire, est déclenché par la demande.
Produire ce qui est déjà vendu
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Le juste à temps vise à produire ce qui est déjà vendu, en pilotant par l’aval. Il cherche aussi à réduire les gaspillages, contrairement à une logique d’accumulation de stocks.
Le kanban
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Le kanban est l’outil associé à la régulation des besoins et à la réduction des stocks. Le kaizen concerne l’amélioration continue, tandis que le poka yoke vise l’autocontrôle de la qualité.
La différenciation retardée
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La différenciation retardée consiste à personnaliser le produit le plus tard possible pour garder de la flexibilité. Elle est liée au toyotisme et aux flux tirés.
Réaliser les opérations en temps voulu en respectant coût de revient et qualité
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La gestion de production vise à exécuter les opérations à la bonne date tout en respectant le coût de revient et la qualité. Elle s’appuie aussi sur l’optimisation des ressources.
Augmenter la flexibilité pour mieux absorber les variations
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Augmenter la flexibilité permet de mieux absorber les variations de production. La gestion de production cherche au contraire à équilibrer délais, coûts, qualité, flexibilité et motivation.
Déterminer les quantités de composants à produire
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Le calcul des besoins permet de déterminer les quantités de composants à produire. C’est une question centrale de pilotage de la production.
Qu’elle soit compatible avec la capacité disponible
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La charge attendue doit être compatible avec la capacité disponible pour assurer le pilotage de l’activité. Sans cet ajustement, la production devient déséquilibrée.
Des spécifications techniques, des plans et des nomenclatures
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Le bureau d’étude conçoit et spécifie les produits et procédés, puis prépare l’industrialisation avec des documents techniques. Les plans et nomenclatures font partie de ces livrables.
Organiser et formaliser la manière de produire
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Le bureau des méthodes organise la manière de produire et formalise les choix de fabrication. Il intervient en lien avec l’industrialisation et l’exécution en atelier.
Les ordres de fabrication
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Les ordres de fabrication transforment la planification en consignes opérationnelles pour l’atelier. Ils servent de relais entre la préparation et l’exécution.
La séquence des opérations et les temps alloués
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Le bureau des méthodes définit les gammes, c’est-à-dire la succession des opérations et les temps associés. Il peut aussi fixer les tailles de lots et l’implantation des machines.
La maintenance prédictive
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La maintenance prédictive utilise des calculs statistiques pour prévoir les défaillances et programmer les interventions à l’avance. La maintenance corrective intervient après la panne.
Il vérifie souvent la conformité des pièces après fabrication
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Le contrôle qualité en sortie porte souvent sur les pièces après fabrication afin de vérifier leur conformité. Il ne faut pas le confondre avec la démarche qualité portée par le service qualité.
Les machines sont regroupées par nature ou par fonction
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Dans une organisation par métier, les machines sont regroupées selon leur nature ou leur fonction. Cette configuration favorise la polyvalence mais peut compliquer la planification en cas de flux complexes.
La production en ligne flow shop
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En flow shop, les machines sont disposées dans l’ordre du processus et le produit avance sur la ligne. Cela limite les encours et réduit les délais.
La production unitaire ou en petites séries
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La production unitaire ou en petites séries se caractérise par un faible volume, plusieurs variantes et souvent une relation à des projets ou à des clients spécifiques. Elle demande plus de main-d’œuvre et du temps.
Entre 80 % et 100 %
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Le cours indique un REP d’environ 80 % à 100 % pour des postes de même nature. Cette plage correspond à une organisation plus adaptée aux lignes qu’aux flux complexes de type job shop.
Le Make to Stock
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Le Make to Stock consiste à fabriquer pour stocker avant la commande client. À l’inverse, MTO et ETO sont déclenchés par la demande client.
Elle ne fabrique qu’un seul produit à un instant donné et nécessite un changement d’outil pour en produire un autre
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Une ligne spécialisée est dédiée à un seul produit à la fois ; changer de produit suppose un changement d’outil. C’est une différence nette avec une ligne polyvalente, capable d’adapter ses moyens.
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Gestion de production — définition ?
Rationaliser l’organisation pour améliorer la rentabilité.
Rationalisation de la production — objectif ?
Augmenter l’efficacité économique.
Chantiers navals vénitiens — époque ?
XIVe siècle.
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