La logistique interne
Spiegazione
La logistique interne fait partie des activités principales, au même titre que la production, la logistique aval, la commercialisation et les services associés. Les autres propositions relèvent des activités de soutien.
Le volet des opportunités et des menaces
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Le diagnostic externe analyse les opportunités et les menaces issues de l’environnement. Les forces et faiblesses relèvent, elles, du diagnostic interne.
Un savoir ou savoir-faire maîtrisé seule ou par très peu d’acteurs
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Les compétences fondamentales sont rares et distinctives, ce qui les rend difficiles à imiter. Elles permettent à l’entreprise de se différencier et d’obtenir un avantage.
Les négociations entre coalitions
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La décision se construit par des négociations entre groupes ayant des intérêts communs mais aussi divergents. Ce n’est donc pas un processus purement mécanique ou univoque.
Les ressources sont ce que l’entreprise possède, les compétences ce qu’elle sait faire
Spiegazione
La distinction centrale est que les ressources renvoient à la possession, tandis que les compétences renvoient à l’usage de ces ressources. C’est cette combinaison qui contribue à la réussite.
Analyser la pression concurrentielle dans un domaine d’activité stratégique
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Le modèle de Porter sert à évaluer la pression concurrentielle dans un DAS. Il ne se limite pas à la rivalité directe entre concurrents.
Décrire les activités interdépendantes qui créent de la valeur pour le client
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La chaîne de valeur sert à analyser les activités liées entre elles qui génèrent de la valeur pour le client. Elle est aussi utilisée comme outil de diagnostic interne.
Les valeurs du dirigeant et la responsabilité sociale de l’entreprise
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La décision stratégique tient compte des valeurs du dirigeant et de la responsabilité sociale de l’entreprise. Elle ne se réduit donc pas à un simple calcul financier immédiat.
Comme un ensemble de ressources productives
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Dans la perspective de Penrose, la firme est un ensemble de ressources productives. Cette approche met l’accent sur ce que l’entreprise possède et combine.
Parce qu’elle aide à repérer les activités qui créent le plus de valeur et de marge
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L’analyse permet d’identifier les activités qui apportent le plus de valeur et soutiennent la marge. C’est un appui direct à l’avantage concurrentiel.
Politiques, économiques, socioculturels, technologiques, écologiques et légaux
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PESTEL regroupe bien les dimensions politiques, économiques, socioculturelles, technologiques, écologiques et légales. Les autres propositions mélangent des notions sans correspondre au modèle.
À permettre à l’entreprise de rester sur le marché en maîtrisant un élément essentiel de l’offre
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Un FCS est un élément de l’offre à maîtriser pour entrer et demeurer sur le marché. Il constitue un levier pour contrer les forces concurrentielles.
Une machine de production
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Les ressources tangibles sont matérielles et observables, comme les machines. La réputation, le brevet ou le climat social relèvent plutôt de dimensions intangibles.
La notoriété de la marque
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La notoriété de la marque est une ressource intangible, liée à l’immatériel. Les bâtiments, la vétusté et la trésorerie sont des éléments tangibles ou financiers.
Comme une coalition d’acteurs aux intérêts divergents
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L’approche de March et Cyert présente la firme comme une coalition d’acteurs aux intérêts divergents. La décision y résulte de négociations internes.
Infrastructure, gestion des ressources humaines, développement technologique et approvisionnements
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Les activités de soutien comprennent bien l’infrastructure, les RH, le développement technologique et les approvisionnements. Les autres choix mélangent des activités principales et des exemples isolés.
La menace de nouveaux entrants
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La menace de nouveaux entrants fait bien partie des cinq forces concurrentielles. Les autres propositions relèvent d’autres analyses ou d’indicateurs internes.
Une expertise technologique
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L’expertise technologique est donnée comme exemple de compétence fondamentale. Elle peut différencier l’entreprise et soutenir son avantage concurrentiel.
Diagnostic externe, diagnostic interne, choix stratégique, plans d’action
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Dans le modèle LCAG, on commence par analyser l’environnement, puis les ressources et compétences internes, avant de sélectionner une stratégie et de la traduire en plans d’action. L’ordre inverse ne correspond pas à la logique du modèle.
Des facteurs macro-environnementaux influençant l’entreprise
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PESTEL sert à repérer des facteurs externes de niveau macro qui influencent l’activité de l’entreprise. Il ne porte pas sur les ressources internes.
Forces, faiblesses, opportunités et menaces
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La matrice SWOT met en regard les éléments internes et externes : forces, faiblesses, opportunités et menaces. C’est précisément son principe de double diagnostic.
Un ensemble d’activités où les facteurs clés de succès, ressources et compétences sont similaires
Spiegazione
Un DAS regroupe des activités comparables sur lesquelles les facteurs clés de succès, ressources et compétences sont proches. Il sert à délimiter le périmètre de l’analyse concurrentielle.
Memorizza le risposte con 22 flashcard su Introduction à la stratégie d'entreprise.
Stratégie — définition ?
Art de conduire l’entreprise pour atteindre ses objectifs.
Modèle LCAG — rôle ?
Organise l’analyse externe puis interne avant le choix stratégique.
SWOT — but ?
Analyser forces, faiblesses, opportunités, menaces.
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