Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)
Outil de gestion anticipative et préventive des ressources humaines visant à prévoir et à préparer les évolutions des effectifs, métiers et compétences dans l’entreprise. Selon le contenu source, la GPEC permet d’anticiper les changements liés aux mutations du travail pour adapter l’organisation en conséquence.
Gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP)
Évolution de la GPEC instaurée par les lois et ordonnances successives, notamment en 2017. La GEPP se distingue par une gestion plus dynamique, intégrant une vision stratégique à moyen et long terme, et une photographie actualisée des ressources humaines disponibles. Elle vise à concilier les besoins de l’entreprise avec le développement professionnel des salariés, dans un cadre de dialogue social renouvelé.
Loi Borloo (2005)
Loi qui a rendu la GPEC une obligation légale pour les entreprises d’au moins 300 salariés. Elle marque le début de l’obligation légale de mettre en place un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et compétences.
Loi Rebsamen (2015)
Loi relative au dialogue social et à l’emploi, qui a complété la loi Borloo en renforçant et en précisant les modalités de la gestion des ressources humaines, notamment en matière de dialogue social.
Ordonnances Macron (2017)
Dispositions qui ont transformé la cadre de la GPEC en GEPP, en introduisant une gestion encore plus dynamique, intégrant une vision stratégique à moyen terme et une gestion actualisée des ressources humaines.
Instance unique des représentants du personnel (IRP)
Structure de représentation du personnel qui, dans le cadre de la GEPP, facilite le dialogue social en intégrant une vision stratégique à moyen et long terme des ressources humaines, permettant une meilleure concertation entre la direction et les IRP.
Depuis 2005, la GPEC est une obligation légale pour les entreprises d’au moins 300 salariés, renforcée et transformée en GEPP par la suite. La GPEC vise à anticiper les évolutions des effectifs, métiers et compétences pour préparer l’entreprise aux mutations du travail. La GEPP, instaurée par les lois et ordonnances successives, introduit une gestion plus dynamique, intégrant une vision stratégique à moyen et long terme. Elle prévoit notamment un dialogue social renouvelé entre la direction et les IRP, avec une photographie actualisée des ressources humaines disponibles, afin d’adapter efficacement les emplois, les effectifs et les compétences aux besoins stratégiques de l’entreprise.
La GPEC, devenue GEPP, est un outil stratégique et social essentiel, permettant aux entreprises d’anticiper et de s’adapter aux mutations du travail tout en renforçant le dialogue avec les représentants du personnel.
Dispositif de gestion anticipative : Outil permettant d’anticiper et d’adapter à court et moyen termes les emplois, effectifs et compétences en fonction de la stratégie de l’entreprise et des changements de son environnement, afin de réduire les écarts entre besoins et ressources. (source : contenu)
Dialogue social renforcé : Approche qui favorise une communication plus dynamique et constructive entre la direction et les représentants du personnel, notamment à travers la consultation du CSE et la négociation triennale dans le cadre de la GEPP. (source : contenu)
Accord GEPP : Convention négociée entre la direction et les représentants du personnel, visant à accompagner la vision stratégique à moyen et long terme de l’entreprise, notamment en matière de gestion des ressources humaines, de formation et de mobilité. (source : contenu)
Photographie des ressources humaines : État précis des emplois, de l’âge, des qualifications et des compétences clés des salariés, réalisé dans le cadre de la GEPP pour anticiper les besoins futurs et planifier les actions nécessaires (formations, recrutements, mobilités). (source : contenu)
Consultation du comité social et économique (CSE) : Obligation légale pour l’employeur de consulter le CSE sur le dispositif de GEPP, afin d’assurer la participation des représentants du personnel à la gestion anticipative des emplois. (source : contenu)
Négociation triennale : Processus de négociation obligatoire dans les grandes entreprises (au moins 300 salariés), qui doit aboutir à un accord sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences tous les trois ans. (source : contenu)
La GPEC a évolué vers la GEPP pour une gestion plus dynamique des emplois, effectifs et compétences, intégrant une anticipation à court et moyen termes. La GEPP doit concilier performance, aspirations des salariés et sécurisation de l’emploi, en s’appuyant sur une démarche de dialogue renforcé entre la direction et les IRP. Elle s’accompagne d’un accord spécifique, qui doit soutenir la stratégie à moyen et long terme de l’entreprise et favoriser l’évolution des carrières, notamment via la formation. La photographie des ressources humaines, réalisée dans ce cadre, permet d’anticiper les besoins futurs et de mettre en œuvre des actions adaptées (formations, mobilités, recrutements). La législation impose une consultation du CSE et, dans les grandes entreprises, une négociation triennale pour la mise en place de la GEPP. Bien que non obligatoire pour les PME, rien ne les empêche d’adopter des accords de type GEPP.
La GEPP a transformé la GPEC d’un outil facultatif en une obligation légale dans les grandes entreprises, renforçant le dialogue social et permettant une gestion proactive des ressources humaines face aux mutations économiques.
Anticipation des besoins futurs : La GEPP vise à prévoir à l’avance les besoins en emplois et en compétences pour éviter les écarts entre ces besoins et les ressources disponibles. Elle permet d’anticiper les évolutions nécessaires pour répondre aux mutations économiques, technologiques, sociales et démographiques.
Adaptation des effectifs : La GEPP cherche à ajuster les effectifs et les compétences internes en fonction des besoins futurs. Elle met en place des politiques d’ajustement pour aligner la main-d’œuvre aux exigences stratégiques et environnementales de l’entreprise.
Développement de l’employabilité : La GEPP favorise la montée en compétences des salariés pour qu’ils puissent répondre aux évolutions professionnelles. Elle vise à renforcer leur employabilité, évitant ainsi l’inadaptation ou la perte d’emploi.
Réduction des écarts besoins-ressources : La démarche consiste à diminuer les décalages entre la demande en emplois et compétences et l’offre interne, en planifiant des actions préventives et correctives.
Performance de l’entreprise : La GEPP contribue à la performance en permettant à l’entreprise d’adapter ses ressources humaines aux mutations, évitant des restructurations brutales et optimisant ses capacités.
Sécurisation de l’emploi : Elle concilie la performance économique avec la sécurité des salariés, en évitant les licenciements liés à des mutations et en favorisant la mobilité professionnelle.
La GEPP vise à anticiper les besoins futurs en emplois et compétences pour réduire les écarts entre ces besoins et les ressources disponibles. Elle cherche à adapter les effectifs et compétences internes aux mutations économiques, technologiques, sociales et démographiques. La démarche concilie performance de l’entreprise, aspirations des salariés et sécurisation de l’emploi, en permettant une gestion proactive des ressources humaines pour préparer l’avenir professionnel de chacun tout en assurant la compétitivité de l’organisation.
La GEPP a pour double finalité d’anticiper les besoins futurs en emplois et compétences tout en sécurisant l’avenir professionnel des salariés, en conciliant performance économique et enjeux sociaux.
Volet quantitatif de la GPEC : Évaluation du volume d’emplois nécessaires pour réaliser la stratégie de l’entreprise, en tenant compte des contraintes environnementales. Il s’agit de prévoir notamment le recrutement de ressources humaines compétentes pour faire face aux défis futurs, comme ceux liés à la transformation numérique.
Volet qualitatif de la GPEC : Gestion des compétences détenues par les salariés, visant à développer le savoir-faire ou à réorienter les collaborateurs vers d’autres métiers. Ce volet concerne l’analyse et le développement des compétences pour répondre aux enjeux humains et organisationnels.
Compétence selon Philippe Zarifian : Capacité à la prise d’initiative et de responsabilité dans des situations professionnelles. La compétence dépasse la simple accumulation de savoirs, savoir-faire et savoir-être, en intégrant l’autonomie et l’engagement personnel dans la gestion des situations de travail.
La GPEC comprend un volet quantitatif, qui consiste à évaluer le volume d’emplois nécessaires pour accompagner la stratégie de l’entreprise, notamment en anticipant les recrutements liés aux défis futurs. Elle intègre aussi un volet qualitatif, centré sur les compétences détenues par les salariés, afin de favoriser leur développement ou leur réorientation. Selon Philippe Zarifian, la compétence ne se limite pas aux savoirs ou savoir-faire, mais inclut la capacité à prendre des initiatives et à assumer la responsabilité de ses actions. La gestion des compétences doit donc encourager l’autonomie et l’initiative, en impliquant tous les acteurs dans un management adapté, et en analysant les situations de travail pour identifier les compétences à développer pour relever les défis à venir.
L’anticipation des besoins en compétences doit aller au-delà des simples chiffres pour favoriser une dimension humaine, en développant l’autonomie et l’initiative des salariés afin de mieux répondre aux enjeux futurs.
Management des compétences
Processus impliquant tous les acteurs de l’entreprise pour développer les savoir-faire et renforcer l’employabilité des salariés. Il s’agit d’une gestion proactive visant à aligner les compétences avec les besoins futurs de l’organisation.
Développement des savoir-faire
Acquisition ou amélioration des compétences professionnelles par des actions telles que la formation, la mobilité ou la promotion. Il vise à rendre les salariés plus compétents et adaptables face aux évolutions.
Réorientation professionnelle
Processus permettant aux salariés de changer de métier ou de poste, en fonction des évolutions de l’entreprise ou du marché, afin d’assurer leur employabilité et leur adaptation aux transformations.
Employabilité
Capacité d’un salarié à maintenir ou à améliorer sa position sur le marché du travail, notamment par la montée en compétences, la formation ou la réorientation.
Montée en compétences
Processus d’acquisition ou de perfectionnement des savoir-faire, permettant aux salariés d’évoluer dans leur poste ou de s’adapter à de nouveaux enjeux professionnels.
Formation professionnelle
Dispositif permettant d’acquérir, de renforcer ou de perfectionner des compétences, en vue d’adapter les savoir-faire aux besoins anticipés de l’entreprise ou du marché.
La gestion des compétences implique tous les acteurs de l’entreprise pour développer savoir-faire et employabilité. Elle repose sur une gestion active et collective, intégrant l’ensemble des dispositifs d’adaptation des ressources humaines, comme la formation professionnelle, la mobilité ou l’ajustement de l’effectif. La formation professionnelle constitue un levier clé pour adapter les compétences aux besoins futurs, en permettant aux salariés de monter en compétences ou de se réorienter. La gestion des compétences favorise également la réorientation des salariés vers d’autres métiers, en fonction des évolutions de l’environnement, ce qui contribue à leur employabilité et à la pérennité de l’organisation.
Une gestion active et collective des compétences est essentielle pour accompagner efficacement les transformations professionnelles, en assurant l’adaptation des salariés et la compétitivité de l’entreprise.
Politique d’ajustement des effectifs : Stratégie de l’entreprise visant à moduler ses effectifs en fonction des besoins, notamment par le recrutement, la formation ou l’aménagement du temps de travail, afin de répondre aux mutations économiques et technologiques.
Aménagement du temps de travail : Organisation du temps de travail des salariés (horaires, temps partiel, flexibilité) pour ajuster la main-d'œuvre aux fluctuations de l’activité tout en favorisant le développement des compétences.
Mobilité fonctionnelle : Changement de poste ou de métier au sein de l’entreprise, tout en conservant un niveau hiérarchique identique, permettant d’adapter les compétences aux besoins de l’organisation.
Mobilité verticale : Passage d’un poste à un autre avec une augmentation ou une diminution de responsabilités, facilitant la progression ou la reconversion des salariés.
Mobilité géographique : Déplacement du salarié vers un autre lieu de travail tout en exerçant le même métier, pour répondre aux besoins locaux ou stratégiques de l’entreprise.
Développement des compétences par la mobilité : Utilisation de la mobilité (fonctionnelle, verticale ou géographique) comme levier pour faire évoluer les compétences des salariés, souvent accompagnée de formations intégrées dans la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).
L’entreprise ajuste ses effectifs via différentes stratégies pour répondre aux besoins changeants : le recrutement pour renforcer les équipes, la formation pour développer les compétences, et l’aménagement du temps de travail pour moduler la charge de travail. La mobilité constitue un outil clé pour accompagner ces ajustements, en permettant aux salariés de changer de poste (mobilité fonctionnelle), de progresser dans la hiérarchie (mobilité verticale) ou de changer de lieu de travail (mobilité géographique). Ces formes de mobilité sont essentielles pour faire face aux évolutions du marché et aux mutations technologiques, tout en évitant les licenciements. Les accords de GPEC intègrent souvent un volet de formation pour soutenir la mobilité et la montée en compétences, contribuant ainsi à renforcer la compétitivité de l’entreprise en adaptant ses ressources humaines aux besoins futurs.
L’adaptation des ressources humaines par la politique d’ajustement des effectifs, notamment via la mobilité et la formation, est essentielle pour permettre à l’entreprise de répondre efficacement aux mutations économiques tout en valorisant le développement des compétences des salariés.
Gestion des talents : Selon Dejoux et Thévenet, c’est la démarche visant à repérer, attirer, développer et valoriser des profils atypiques et rares, en valorisant la différence et en favorisant l’hyper individualisation. Elle complète la GPEC en intégrant l’attraction, la détection, le développement et la reconnaissance des profils spécifiques.
Évaluation ponctuelle régulière : Remplacement de l’évaluation annuelle par des évaluations plus fréquentes et ciblées, permettant une meilleure identification des talents et une adaptation continue aux besoins de l’entreprise.
Talent (compétences rares) : La « combinaison rare de compétences rares » selon Dejoux et Thévenet, désigne un profil atypique possédant des compétences exceptionnelles, difficilement duplicables, et qui se distingue par sa capacité à innover et à s’adapter dans un environnement concurrentiel.
Attraction des talents : Processus visant à augmenter la notoriété de l’entreprise pour attirer des profils rares, notamment par des outils innovants comme les serious games, afin de susciter l’intérêt des candidats potentiels.
Détection des talents : Méthode de repérage des profils à fort potentiel, en remettant en question les procédures classiques de recrutement et en évaluant les compétences via les interactions avec l’entreprise (appels, commentaires, etc.).
Coaching et mentoring : Actions de développement individuel visant à accompagner les talents dans leur progression, en leur proposant un accompagnement personnalisé pour renforcer leurs compétences et leur engagement.
La GPEC traditionnelle privilégie une vision collective des compétences, centrée sur la définition d’un référentiel collectif, l’adaptation des ressources et la comparaison des personnes selon ces référentiels. Elle se focalise sur le savoir, le savoir-faire et le savoir-être, dans une logique d’employabilité et d’adaptation à un environnement incertain. Cependant, cette approche est insuffisante face aux exigences actuelles de talents individuels, qui nécessitent une identification précise et une valorisation spécifique.
L’évaluation annuelle est remplacée par des évaluations ponctuelles régulières, permettant une meilleure détection des talents en offrant une vision plus dynamique et précise des compétences et des profils. La gestion des talents, en complément de la GPEC, vise à attirer, détecter, développer et reconnaître des profils atypiques, essentiels pour l’innovation et la compétitivité dans un environnement très concurrentiel. Elle implique l’utilisation d’outils spécifiques, comme des serious games pour attirer, ou des évaluations interactives pour détecter les talents, ainsi que des actions de coaching, mentoring et reconnaissance pour leur développement et leur fidélisation.
La gestion des talents met en lumière les limites de la GPEC collective en soulignant la nécessité d’une approche individualisée pour soutenir l’innovation et renforcer la compétitivité. La détection et la valorisation des profils atypiques sont indispensables dans un contexte où les compétences rares et l’adaptabilité sont clés.
| Date | Événement |
|---|---|
| 2005 | Loi Borloo rendant la GPEC obligatoire pour les entreprises d’au moins 300 salariés. |
| 2015 | Loi Rebsamen renforçant le dialogue social et précisant la gestion RH. |
| 2017 | Ordonnances Macron transformant la GPEC en GEPP, intégrant une gestion plus dynamique. |
| Critère | GPEC | GEPP |
|---|---|---|
| Définition | Gestion anticipative des emplois et compétences | Évolution de la GPEC, gestion stratégique à moyen/long terme |
| Obligation légale | Oui, depuis 2005 pour entreprises ≥ 300 salariés | Oui, depuis 2017 dans les grandes entreprises |
| Objectifs principaux | Anticiper, réduire écarts, adapter compétences | Anticiper besoins, développer employabilité, sécuriser l’emploi |
| Dialogue social | Moins structuré | Renforcé avec négociation triennale et consultation CSE |
| Outil clé | Dispositif de gestion anticipative | Accord GEPP, photographie RH |
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1. Comment une entreprise peut-elle utiliser la transformation de la GPEC en GEPP pour améliorer sa gestion des ressources humaines ?
2. Quelles sont les caractéristiques principales de l'évolution de la GPEC en GEPP ?
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Positionnement — définition ?
Outil anticipatif de gestion RH.
Évolution GPEC — période clé ?
Transformée en GEPP en 2017.
Objectifs GEPP — but principal ?
Anticiper besoins et sécuriser l’emploi.
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